2009년 9월 30일 수요일

영국의 법원 구조

자료: http://www.mindle.net/bbs/data/data01/data0001.pdf

明 淳 龜 편.


I. 서 설

영국은 대륙법체계와 대비되는 법체계를 발전시킨 국가이다. 영국법에 대한 이해에 있어서 法院構造를 살펴보는 것은 매우 중요한 일이다. 영미법 체계의 발원지인 영국에 있어서는 法의 형성과 法院의 성립이 일치하는 특성을 보이고 있기 때문이다. 또한, 영국법이 판례법주의를 기본특성으로 한다는 점에서 볼 때에도 법원구조에 대한 이해는 영국법 연구에 있어 긴요한 부분이다. ... (중략)

III. 현재 영국 법원의 구조

1. 개 요

위와 같은 역사적 전개과정을 거쳐 통합적인 법원조직의 근간을 이룬 후, 현대에 이르러 1925년 법원조직(통합)법(Supreme Court of Judicature(Solidation) Act of 1925), 1970년 사법운영법(Administration of Justice Act of 1970), 1971년 법원법(Court Act of 1971), 1981년 최고법원법(Supreme Court Act of 1981), 1982년 사법운영법(Administration of Justice Act of 1982) 등의 입법조치를 통해 현재의 영국법원조직이 형성되었다.

현재 영국 법원의 구조는[,]

  • 하위법원으로서 군법원(The County Courts)과 치안판사법원(Magistrates' courts), 
  • 상위법원으로서 고등법원(The High Court of Justice), 상소법원(The Court of Appeal), 형사법원(The Crown Court), 귀족원(The House of Lords)이 있다. 
고등법원과 상소법원, 형사법원을 모두 합쳐 최고법원(The Supreme Court of Judicature)이라 한다.

영국의 법원은 민사관할과 형사관할이 분리되어 있는 특성을 지니고 있다. 이에 대해서 분설한 후 기타 법원에 대하여 정리하기로 한다.


2. 민사법원

(1) 郡法院(The County Courts): 중략....

(2) 치안판사법원(Magistrates' courts): 중략.....

(3) 고등법원(The High Court of Justice): 상소법원(The Court of Appeal), 형사법원(The Crown Court)과 함께 최고법원을 구성하는 고등법원(The High Court of Justice)은 잉글랜드와 웨일즈를 통하여 런던에 하나가 설치되어 있다. ...

3. 형사법원

1971년 법원법(Courts Act of 1971)에 의해 신설된 형사법원(The Crown Court)은 영국 형사법원조직의 중심을 이루는 법원이다. 런던에 하나가 설치되어 있으며, Manchester , Birmingham, Bristol, Cardiff, Leeds에 지원(brach offices )이 있다. 형사사건은 약식기소범죄(summary offences )와 정식기소범죄(indictable offences )의 심리로 구별되어 각기 다른 절차를 밟는다. (이하 생략)

Dic: loyalty and its synonyms

  • I have sworn an oath of loyalty to the monarchy.
  • This is seen as a reward for the army's loyalty during a barracks revolt earlier this month.
  • She had developed strong loyalties to the Manet family.
  • My loyalties lie with my family.
1. N-UNCOUNT : oft N to n | Loyalty is the quality of staying firm in your friendship or support for someone or something.
2. N-COUNT : usu pl, oft N to n | Loyalties are feelings of friendship, support, or duty towards someone or something. | A feeling or attitude of devoted attachment and affection. (Often used in the plural)
.... Cobuild, The American Heritage


Synonyms: fidelity, allegiance, fealty, loyalty

These nouns denote faithfulness.
  • Fidelity implies the unfailing fulfillment of one's duties and obligations and strict adherence to vows or promises:
    ... fidelity to one's spouse.
  • Allegiance is faithfulness considered as a duty:
    ... "I know no South, no North, no East, no West, to which I owe any allegiance.... The Union, Sir, is my country" (Henry Clay).
  • Fealty, once applied to the obligation of a tenant or vassal to a feudal lord, now suggests faithfulness that one has pledged to uphold:
    ... swore fealty to the laws of that country.
  • Loyalty implies a steadfast and devoted attachment that is not easily turned aside:
    ... loyalty to an oath; loyalty to one's family.

Dic: remove (one of its meanings as a noun)

  • one remove away from complete rebuttal.
  • Just one remove from madness.
  • It imitates at many removes a Shakespearean tragedy.
remove:
  1. the degree of difference.
  2. Distance or degree of separation or remoteness.
  3. degree of figurative distance or separation.
... Collins Essential, The American Heritage, WordNet 3.0,

Dic: unravel (its three meanings as a verb) and ravel

  • His government began to unravel because of a banking scandal. (1)
  • He was good with his hands and could unravel a knot or untangle yarn that others wouldn't even attempt. (2)
  • The stairway carpet is so frayed it threatens to unravel. (2)
  • A young mother has flown to Iceland to unravel the mystery of her husband's disappearance. (3)
  • Gradually, with an intelligent use of flashbacks, Yves' story unravels. (3)
unravel:
  1. VERB If something such as a plan or system unravels, it breaks up or begins to fail.
  2. VERB If you unravel something that is knotted, woven, or knitted, or if it unravels, it becomes one straight piece again or separates into its different threads.
  3. VERB If you unravel a mystery or puzzle, or if it unravels, it gradually becomes clearer and you can work out the answer to it.
Cf. ravel: verb.
  1. to tangle or become entangled.
  2. (of a fabric) to fray out in loose ends; unravel [Middle Dutch ravelen]
..... Cobuild, Collins Essential

2009년 9월 29일 화요일

Dic: in the way of, by way of

  • Latvia is a country without much in the way of natural resources.
  • Meetings held today produced little in the way of an agreement.
  • The man with whom she maintains a relationship provides nothing by way of support.
  • What do you have in the way of dress shoes?
  • We have nothing in the way of raincoats.
  • I realize this makes no sense to you – it is in the way of a private joke between my wife and me.
  • Do you have anything in the way of house plants that don't need much light?
  • They did little in the way of training.
  1. PHRASE : PHR n, usu amount/n PHR n | You use in the way of or by way of in order to specify the kind of thing you are talking about.
  2. as a kind of something; as a style of something.
  3. (1) like something | (2) relating to something.

Dic: acquiesce and its synonyms

      acquiesce:
      1. To consent or comply passively or without protest.
      2. to agree to what someone wants [Latin acquiescere]
      AmH-Usage Note: When acquiesce takes a preposition, it is usually used with in (acquiesced in the ruling) but sometimes with to (acquiesced to her parents' wishes). Acquiesced with is obsolete.

      Collins-USAGE: The use of to after acquiesce was formerly regarded as incorrect, but is now acceptable.
      Synonyms: These verbs denote acceptance of and often belief in another's views, proposals, or actions.
      • Assent implies agreement, especially as a result of deliberation:
        ..... They readily assented to our suggestion.
      • Agree and accede are related in the sense that assent has been reached after discussion or persuasion, but accede implies that one person or group has yielded to the other:
        ..... "It was not possible to agree to a proposal so extraordinary and unexpected" (William Robertson).
        ..... "In an evil hour this proposal was acceded to" (Mary E. Herbert).
      • Acquiesce suggests passive assent because of inability or unwillingness to oppose:
        ..... I acquiesced in their decision despite my misgivings.
      • Consent implies voluntary agreement:
        ..... Her parents consented to her marriage.
      • Concur suggests that one has independently reached the same conclusion as another:
        ..... "I concurred with our incumbent in getting up a petition against the Reform Bill" (George Eliot).
      • Subscribe indicates hearty approval:
        ..... "I am contented to subscribe to the opinion of the best-qualified judge of our time" (Sir Walter Scott).
      ... The American Heritage, http://www.thefreedictionary.com/assent

      Dic: ease someone out of something

      also, ease someone out.
      • The paramedics eased the injured man out of the wreckage.
      • Please ease out the patient carefully.
      • We eased the sheriff out of office without a fight.
      • The board eased out the chairman by offering him a huge bonus.
      1. Lit. to get someone out of something carefully.
      2. Fig. to get someone out of an office or position quietly and without much embarrassment.

      Cf. ease someone (on) out (of something )
      • We helped ease her on out of the car.
      • With care, we eased her on out.
      • After taking a look around, Tom eased himself out of the opening.
      • The scandal eased her on out of office in a way that an election might not have.
      • The scandal eased her on out.
      1. Lit. to help someone continue to get out of something.
      2. Fig. to help someone decide to leave something, such as an office or position, quietly and without much embarrassment.


      2009년 9월 28일 월요일

      Dic: out of step (with something)

      • The governor's remarks show she is seriously out of step with voters.
      • Many parents are surprisingly out of step with the reality of drugs in their children's lives.
      • My dad's clothing store, once successful, is now dismissed as old and out of step.
      1. not having the same ideas or beliefs as a group you are part of.
      2. not aware of something.

      Usage notes: often used as a criticism.

      Dic: brew (one of its meanings as a verb)

      • We'd seen the storm brewing when we were out in the boat.
      • At home a crisis was brewing.
      • There's trouble brewing.
      VERB : usu cont. | If a storm is brewing, large clouds are beginning to form and the sky is becoming dark because there is going to be a storm.

      VERB : usu cont. | If an unpleasant or difficult situation is brewing, it is starting to develop.

      ... Cobuild

      Dic: hearkern to (also, harken to )

      1. Many of the characters in the play hearken back to his earlier works and are based on people he knew in his own life. (출처: USENET)
      2. It features a variety of jazz arrangements which harken back to the film's original version. (출처: USENET)
      3. The tales harken back to a time when travelers risked roasting or worse, and bad manners yielded frightful consequences. (출처: Internet Book List)
      4. Please hearken to me. I speak the truth.
      5. Hearken to the call of the nightingale.

          [Formal or stilted] to listen to someone or something; to pay attention to someone or something.

          앞의 세 예문은 다음영어사전에서 취한 것이다.
          사전의 정의와 예문의 활용이 어긋나 보인다. 이런 예문들의 빈도가 높아 보인다.


          Dic: bugaboo

          • The old bugaboo of inflation still bothers them.
          • Boredom, laziness and failure . . . These bugaboos, magnified by imagination, keep [the workaholic] running. (Dun's Review)
          • The bugaboos that have plagued vision systems: high price and slow throughput. (Lawrence A. Goshorn)

          1. (1) An object of obsessive, usually exaggerated fear or anxiety. | (2) A recurring or persistent problem.
          2. NAmE. (informal) a thing that people are afraid of.
          ... The American Heritage, OALD

          Dic: stand by, stand by someone or something

          stand by:

          • The Secretary of Defence has said that he would not stand by and let democracy be undermined.
          • It was such a terrible fire that the firefighters had to stand by and let the fire burn itself out.
          • Many bankers within the firm were outraged because, as in 1994, they stood by helpless as the firm's trading business took another severe blow. (slightly modulated from another source)
          PHRASAL VERB | If you stand by and let something bad happen, you do not do anything to stop it. | to let something happen or to be unable to do anything to stop something from happening
          • British and American warships are standing by to evacuate their citizens if necessary.
          • We will be holding the auditions from nine o'clock tomorrow night so stand by for details.
          • During the fireworks display, the fire department trucks stood by, in case something went up in flames.
          PHRASAL VERB | If you are standing by, you are ready and waiting to provide help or to take action. | to be ready to be used if necessary.

          stand by someone or something:
          • I wouldn't break the law for a friend, but I would stand by her if she did.
          • The decision has been made and I have got to stand by it.
          • I think people admire the fact that she stands by her husband.
          • At a news conference, he stood by his criticism of the government.
          PHRASAL VERB | If you stand by someone, you continue to give them support, especially when they are in trouble.(= stick by) | If you stand by an earlier decision, promise, or statement, you continue to support it or keep it. (= stick by)

          2009년 9월 27일 일요일

          Dic: treacherous

          • He publicly left the party and denounced its treacherous leaders.
          • He was cruel, treacherous, and unscrupulous.
          • The current of the river is fast flowing and treacherous.
          • The tides here can be very treacherous.
          ADJ | If you describe someone as treacherous, you mean that they are likely to betray you and cannot be trusted. | disloyal and untrustworthy.
          1. Marked by betrayal of fidelity, confidence, or trust; perfidious. See Synonyms at faithless.
          2. Not to be relied on; not dependable or trustworthy.
          ADJ | If you say that something is treacherous, you mean that it is very dangerous and unpredictable. | unreliable or dangerous, esp. because of sudden changes. | Marked by unforeseen hazards; dangerous or deceptive.

          .... Cobuild, Collins Essential, The American Heritage

          Dic: in recent memory, in(within) living memory

          • Never in recent memory has there been this much snow!
          • I haven't been this happy in recent memory!
          • The floods are the worst in living memory.
          • Areas of southern Italy are experiencing some of the worst storms in living memory. (= the worst storms that people can remember)
          • Some of these houses still had outside toilets within living memory.
          in recent memory: Fig. the period of time in which things are still remembered and discussed.

          PHRASE : n/adj PHR, usu with adj-superl/brd-neg | If you say that something is, for example, the best, worst, or first thing of its kind in living memory, you are emphasizing that it is the only thing of that kind that people can remember.


          Dic: wax (one of its meanings as a verb)

          • He waxed lyrical about the skills and commitment of his employees.
          • My mother waxed eloquent on the theme of wifely duty.
          • I recall Roz waxing lyrical about the flatness of his stomach.
          VERB | If you say that someone, for example, waxes lyrical or waxes indignant about a subject, you mean that they talk about it in an enthusiastic or indignant way.

          CF:
          • wax lyrical: to talk about something with a lot of interest and excitement.
          • wax angry and wax wroth: Fig. to speak in anger and with indignity. Seeing the damage done by the careless children caused the preacher to wax wroth at their parents.
          • wax eloquent: Fig. to speak with eloquence.
          • wax poetic: Fig. to speak poetically.

          Dic: go out on a limb

          • They can see themselves going out on a limb, voting for a very controversial energy bill.
          • I don't think we're going out on a limb in claiming that global warming is a problem that must be addressed.
          • Rob Thompson, the producer, admits the series is going out on a limb in that it is quite different to anything else currently on television.
          1. PHRASE : PHR after v, v-link PHR | If someone goes out on a limb, they do something they strongly believe in even though it is risky or extreme, and is likely to fail or be criticized by other people.
          2. If you go out on a limb, you state an opinion or you do something which is very different to most other people.

          CF.

          out on a limb :

          1. Lit. | out on a limb of a tree where it is dangerous. (Typically: be ~; go ~.)
          • It's okay to climb the tree, but don't go out on a limb and fall off.
          2. Fig. | in a dangerous position to do something; at risk. (Typically: be ~; go ~; put someone ~.)
          • I don't want to go out on a limb, but I think we can afford to do it.
          • If I had to go out on a limb, I would say that it will be a month before your merchandise will be delivered.
          out on a limb: in a situation where you lack support.
          • He was pretty far out on a limb when he predicted the future of the industry two years ago.
          • I'll go out on a limb and pick the Panthers to win on Sunday.

          Dic: prod (as a verb)

          • He prodded Murray with the shotgun.
          • Prod the windowsills to check for signs of rot.
          • Cathy was prodding at a boiled egg.
          • He gave the donkey a mighty prod in the backside. (N-COUNT)
          • The report should prod the Government into spending more on the Health Service.
          • His remark prodded her to ask where Mora had gone.
          1. VERB | If you prod someone or something, you give them a quick push with your finger or with a pointed object. (= poke)
          2. VERB | If you prod someone into doing something, you remind or persuade them to do it.
          cf: plod
          .... Cobuild

          Dic: back away (from something)

          • The company backed away from plans to cut their pay by 15%.
          • Until yesterday, Britain had backed away because it didn't like the cost.
          • James got to his feet and started to come over, but the girls hastily backed away.
          • Congress backed away from the plan to cut taxes.
          1. PHRASAL VERB | If you back away from a commitment that you made or something that you were involved with in the past, you try to show that you are no longer committed to it or involved with it. (= retreat)
            PHRASAL VERB | If you back away, you walk backwards away from someone or something, often because you are frightened of them.
          2. to stop supporting something.

          Dic: unstinting, stint

          • The task of producing the text was made easier by the unstinting help and generosity extended to me.
          • unstinting praise.

          1. ADJ : usu ADJ n | Unstinting help, care, or praise is great in amount or degree and is given generously.
          2. unstinting: Adj. generous and gladly given.
          ....Cobuild, Collins Essential

          stint:
          1. v.tr. | 1. To restrict or limit, as in amount or number; be sparing with. | 2. Archaic. To cause to stop.
          2. v.intr. | 1. To subsist on a meager allowance; be frugal. | 2. Archaic To stop or desist.
          3. n. | 1. A length of time spent in a particular way: a two-year stint in the military. | 2. A fixed amount or share of work allotted. See Synonyms at task. | 3. A limitation or restriction: working without stint.
          .... The American Heritage

          2009년 9월 26일 토요일

          Dic: legwork (as a noun)

          • I don't mind making the phone calls if you do the legwork.
          • I have a gopher to do the legwork for me.
          • A lot of new authors, however, hold the mistaken belief that the publishing house is going to do all of the legwork in promoting it. (출처: eHow)

          1. the physical work accompanying a task.
          2. (informal) difficult or boring work that takes a lot of time and effort, but that is thought to be less important.
          3. (Informal) Work, such as collecting information or doing research in preparation for a project, that involves much walking or traveling about.
          ... McGrow-Hill, OALD, The American Heritage


          Dic: what with something, what with one thing and another

          • "I've often wondered why some good crime writer . . . hasn't taken up with New Orleans, what with its special raffishness, its peculiar flavor of bonhomie and a slightly suspect charm" (Walker Percy).
          • What with the weather and my bad leg, I haven’t been out for weeks.
          • I haven’t had time to sit down, what with one thing and another.
          • I completely forgot her birthday, what with one thing and another.

          1. Taking into consideration; because of.
          2. (informal) because of sth or a series of things

          cf. (what) with one thing and another : (informal) because you have been busy with various problems, events or things you had to do

          Dic: seize up, seize something up

          • We are all born flexible but as we grow older, we tend to seize up a little.
          • She put diesel fuel, instead of petrol, into the tank causing the motor to seize up.
          • The engine seized up, and the car coasted to a stop.
          • My knee seized up in the middle of a football game.

          PHRASAL VERB | If a part of your body seizes up, it suddenly stops working, because you have strained it or because you are getting old.

          PHRASAL VERB | If something such as an engine seizes up, it stops working, because it has not been properly cared for.

          to freeze or halt; to grind suddenly to a stop

          cf. seize something up: to grab or take something.
          • The crow seized the freshly hatched chick up and flew away.
          • The huge bird seized up the tiny chick.


          2009년 9월 25일 금요일

          [Austhink] Meriwether and Strange Weather

          자료: Austhink, http://www.austhink.org/monk/ltcm.htm

          지은이(By): Paul Monk

          An address at a dinner to open an Australian Taxation Office conference on [:]
          Intelligence and Risk Management,
          Canberra

          10 February 2004.

          ***
          “When the tide goes out, we’ll find out who’s been swimming butt naked.” - Warren Buffett
          ***

          On 29 August 1994, Business Week ran a feature article entitled ‘Dream Team’. It was about a man called John W. Meriwether and the team of brilliant quants he had gathered around him, in 1993-94, to conduct what the magazine called ‘the biggest gamble of his life’. The gamble was to see whether, in a partnership calling itself Long Term Capital Management (LTCM), they could outperform his old firm, Salomon Brothers, in the bond markets, with a fraction of Salomon’s capital and staff.

          Most of his team had worked for him in bond arbitrage at Salomons for up to a decade, raking in up to 90% of the firm’s net profit. They included Lawrence Hilibrand, Victor Haghani, Eric Rosenfeld, Gregory Hawkins and William Krasker. All, except Haghani, had graduate degrees from Harvard or MIT in mathematical economics, finance or computer science. Haghani’s degree was from the London School of Economics.

          They were joined, at LTCM, by David Mullins Jr., erstwhile vice chairman of the US Federal Reserve Bank, and two brilliant math-modelling economists from the Harvard Business School: Myron Scholes and Robert C. Merton. Those two were to win the Nobel Prize, in 1997, for their work in modeling stock price movements and had taught many of the leading figures on Wall Street at Harvard, since the 1970s. Meriwether had gone to the very top of academe in putting together his dream team.

          For three years, 1994-97, LTCM made breathtaking profits on its trades and the whole of Wall Street was seduced. In 1997, LTCM made a profit of $2.1 billion – more than corporate giants like MacDonalds, Nike, Disney, Xerox, American Express or Merrill Lynch. Then, in 1998, the market began to turn bad on them. Unwaveringly confident in their models and their judgment, the quants increased their exposure, keeping all their own capital in the fund.

          At the beginning of 1998, LTCM had $4.7 billion in capital, of which $1.9 billion belonged to the partners. It had ridden out the Asian financial crisis of late 1997 with barely a murmur. It had $100 billion in assets, virtually all borrowed, but through thousands of derivative contracts linking it to every bank on Wall Street, it had over $1 trillion worth of exposure.

          In August 1998, the Russian economy went into a tailspin. This was to be the trigger for LTCM’s demise, but none of the geniuses there realized what was about to happen. They actually decided to buy big in Russian bonds, calculating that others would sell in a panic, but Russia would stabilize. It didn’t. And the IMF refused to bail it out. The consequent shock to what amounted to a moral hazard bubble in fragile markets around the world triggered a global securities crisis for which LTCM was utterly unprepared and which left it perilously exposed. You see, it had bought the riskiest bonds everywhere, believing that such diversification would buffer it against any given one going bad.

          Not only had the geniuses got Russia wrong, they had believed unquestioningly that the wide diversification of their bets would shield them from any crisis. They found out, with stunning swiftness, in late August 1998, that this, too, had been an error. Once the panic set in, it became global. The quants had calculated mathematically that they would never lose more than $35 million in a day. On Friday 21 August 1998, in the wake of Russia defaulting on its debts, LTCM lost $553 million of its capital in one day. Over the next five weeks, three quarters of its capital evaporated, as the markets refused to do what the quants’ models dictated.

          During those five weeks, a notable feature of the behaviour of LTCM was its strenuous effort to hold its ground. The partners repeated to all and sundry that the problem was the irrationality of the markets. They were bound to correct, vindicating the models, and if the fund held its ground it would reap huge profits. Meriwether and his quants really believed that a great harvest was just around the next corner. But the markets were in meltdown.

          The partners lost everything. They created a $1 trillion financial hole that threatened to suck the whole of Wall Street into it. The Federal Reserve Bank stepped in and induced the banks to buy LTCM out, in order to head off a wider crisis, but the models were still not vindicated over the following twelve months and LTCM was closed down. As Roger Lowenstein sums up the case, in his book on the subject: “In net terms, the greatest fund ever – surely the one with the highest IQs – had lost 77% of its capital, while the ordinary stock market investor had been more than doubling his money.”

          One dollar invested in LTCM had risen to $4.00 by April 1998. By September, it had fallen to 23 cents. I find that story endlessly fascinating. A dream team of brilliant economists, mathematicians and computer scientists, certain of their positions, with years of experience in arbitrage and the whole of Wall Street behind them, lose all their capital and cause $1 trillion to evaporate in five weeks! That’s interesting, don’t you think? How was it possible?

          I have undertaken to talk to you, this evening, about intelligence and risk management. As I would see it, risk management is about hedging our bets against possible divergences between our calculations and the way the world works. Intelligence is about assessing how the world is, in fact, working and adjusting our calculations accordingly, to the best of our ability.

          I’ve called my talk this evening ‘Meriwether and Strange Weather’ because I want to use the LTCM debacle to reflect more broadly on how our calculations relate to the way the world works and the consequences when what happens is seriously at odds with commitments based on our calculations – when, as it were, merry weather gives way to strange weather. But I won’t confine my remarks to the LTCM case, interesting though it is. Rather, I want to share with you a few other cases, from outside the world of business and finance, in order to show that the underlying issues are common, across a wide field of human endeavors.

          Those underlying issues are not to do with the mysteries of stocks and prices, or bond markets and derivatives. They are to do with the mysteries of the human mind. They are to do with the roots of error in perception and judgment, which vitiate our intelligence analyses and our risk management practices. Such errors are clearly at work in the LTCM case, to which I shall return, but they will be seen in deeper perspective if we look, first, at a couple of other cases - from the dramatic world of geopolitics.

          The first case I’d like to share with you is that of the fall of France to Germany in 1940. You have all heard, I would think, of the Maginot Line – the famous defensive redoubt that the French built, after the First World War, to ensure that never again would Germany be able to invade France. It is famous chiefly because, in May 1940, the Germans bypassed the Maginot Line and overran France in six weeks. This is so widely known as to be almost proverbial. What is not at all widely understood, however, are the reasons why this was possible.

          Let me quote to you the words of one of our leading analysts of intelligence and statecraft, Harvard University’s Ernest R. May, from his ground-breaking study, Strange Victory, published in 2000:

          “More than anything else, this happened because France and its allies misjudged what Germany planned to do. If leaders in the Allied governments had anticipated the German offensive through the Ardennes, even as a worrisome contingency, it is almost inconceivable that France would have been defeated when and as it was. It is more than conceivable that the outcome would have been not France’s defeat but Germany’s and, possibly, a French victory parade on the Unter den Linden in Berlin.”

          So shocking was the collapse of France, however, that it led, after the Second World War, to a conventional wisdom that France had been doomed to defeat in 1940; that it was always going to buckle under the German assault.

          In May’s words:

          “Three conclusions were thought obvious. First, Germany must have had crushing superiority, not only in modern weaponry but in an understanding of how to use it. Second, France and its allies must have been very badly led. Third, the French people must have had no stomach for fighting…Now, sixty years later, in light of what is known about the circumstances of France’s defeat, none of these conclusions holds up well.”

          Germany did not have a crushing superiority. Far from it. Indeed, in computer simulations of the campaign of 1940, the Allies always win, unless human error on their part or an arbitrary force advantage for the German side is added to the historical equation. Nor was leadership lacking in France; and, as for morale, on closer examination it turns out to have been the German public and the German generals, far more than the French or British, who had no appetite for war and expected to lose it.

          How, then, do we explain what happened? Quite simply by looking at the failures of Allied intelligence and risk management. And we need to begin by realizing that, in May’s words:

          “the whole history of the period 1938-40 is misunderstood if one fails to keep in mind the high level of confidence that prevailed in France and Britain prior to May 1940…Confidence that France had superiority and that Germany recognized this superiority made it difficult for French and British leaders to put themselves in the place of German planners, whom Hitler had commanded to prepare an offensive no matter what their opinions about its wisdom or feasibility might have been. Imagination was not paralyzed; far from it…But the possibility that the Germans might use ingenuity to shape a surprise version of a frontal offensive seemed too fanciful for consideration.”

          As it happens, over-confidence in the accuracy and reliability of our judgments is an endemic human failing. This should not be confused with stupidity or ignorance or laziness. It is more interesting than all those things. It is a sort of blind-spot to which, as it happens, we are all prone and it is especially likely to set in just when there are actually good grounds for believing that our track record of judgment has, indeed, been sound. We develop mind-sets which filter reality and blind side us, screening out phenomena that do not accord with our fixed opinions, perceptions or assumptions.

          Ironically, the conquest of France turned out to be the high point of Hitler’s success. From that point forward – indeed, beginning at Dunkirk, in June 1940 – he made one mistake after another. As Bevin Alexander explains, in his book How Hitler Could Have Won World War II, Hitler won an incredible series of victories up to June 1940, but “his victory over France convinced him that he was an infallible military genius. He did not see that the victory came not from his own vision, but from that of two generals, Erich von Manstein and Heinz Guderian.” Possessed by this illusion of infallibility, he made error after error and brought catastrophe on himself and his country.

          Alexander remarks:

          “It did not have to be. Hitler’s strategy through mid-1940 was almost flawless. He isolated and absorbed state after state in Europe, gained the Soviet Union as a willing ally, destroyed France’s military power, threw the British off the continent and was left with only weak and vulnerable obstacles to an empire covering most of Europe, North Africa and the Middle East.”

          But he abandoned the strategy of attacking weakness and threw his forces into a gigantic attack on the Soviet Union, which proved to be his undoing.
          This brings me to the second geopolitical case study that I’d like to share with you this evening – Stalin’s failure, in the first half of 1941, to heed the signs that Hitler was preparing an all out attack on the Soviet Union. You see, the irony of that situation was that Stalin judged Hitler to be more rational than in fact he was. Stalin believed Hitler would never attack the Soviet Union unless or until he had settled accounts with the British Empire – because to do would expose Germany to a war against too many enemies at once. In Hitler’s position, Stalin reasoned, he would not do this and Hitler, so he believed, was like him – saw the world in the same way.

          In an acclaimed study of this error on Stalin’s part, published in 1999, Gabriel Gorodetsky pointed out that Stalin had overwhelming intelligence warning him of German preparations and intentions, but simply refused to accept what this intelligence was telling him. When his top generals briefed him on the subject and pleaded with him to allow them to put the Red Army on alert, he dismissed them as fools. Just ten days before the German offensive began, Stalin told his supreme commanders, Zhukov and Timoshenko, “Hitler is not such an idiot and understands that the Soviet Union is not Poland, not France and not even England."

          What was happening here was not simply that Stalin was himself completely blind or an idiot. It’s more interesting than that. He was assuming that he understood the way Hitler’s mind worked; that Hitler saw the Soviet Union the way he himself did; that he could cut a deal with Hitler. He also had an alternative interpretation of the mobilization of German forces along his borders. He believed Hitler was engaging in a gigantic game of bluff. He would demand concessions and these Stalin could negotiate over; but Hitler’s real strategy would be to move against the Middle East.

          As it turned out, Stalin was mistaken on every count. The consequences were calamitous. When the Nazi juggernaut was unleashed against the Soviet Union, the Red Army was wholly unprepared. Within weeks, half its air force was destroyed, three million soldiers were killed or captured and vast areas of the western Soviet Union were overrun. Stalin was stunned and speechless, when informed that the offensive had begun. When Zhukov and Timoshenko encountered him at the Kremlin, they found him pale, bewildered and desperately clinging to his illusion that such an attack would not happen. It must be a provocation by German officers who wanted war, he asserted. “Hitler surely does not know about it.”

          This last incident is fascinating. It shows Stalin engaging in what cognitive scientists call Belief Preservation. Actually, he’d been doing so for weeks, if not months before the war started. Belief Preservation is a form of cognitive behaviour in which we cling to an opinion, ignoring or devaluing evidence which conflicts with it and grasping at straws to defend it. It’s actually alarmingly common. So common, in fact, that it should be understood to be a default tendency of human beings generally. It is the flip side of another endemic cognitive tendency called Confirmation Bias, which leads us to seek or select information that supports our fixed ideas.

          Confirmation Bias kicks in for the most part in a wholly subconscious manner. It can be shown in simple exercises that we all have a propensity to seek to confirm our hunches or hypotheses, rather than seek to test and refute them. Our brains simply work that way by default. In cases where the data we have to analyse are complex and allow of more than one possible interpretation, this has real, practical consequences. It plainly has implications for both intelligence and risk management. All the more so because it is at its most insidious when wholly intuitive and unselfconscious. Recall May’s observation that from an Allied viewpoint, in early 1940, the idea that the Germans would devise a surprise version of frontal assault seemed “too fanciful to even consider.”

          Good intelligence work and risk management must take factors such as these into account. Much of the time they do. In the geopolitical cases that I have briefly mentioned, however, crucial critical review of assumptions was missing. The Allies failed to cross-examine their blithe assumption that the Germans would not attempt an improvised frontal assault. Had they been less presumptuous, May shows, the evidence needed for them to correct their assumption was in plain view. They simply did not look. Similarly, had Stalin paused to ask himself whether his assumptions were correct, about Hitler’s good sense or perceptions of the risk in attacking the Soviet Union, he would have been able to look at the intelligence available to him in a whole new light.

          It is striking that the Germans, in 1940, went to great lengths to war game and test their assumptions and plans before attacking France. Hitler gave his generals the freedom to do this, especially at the big command bunker at Zossen, just outside Berlin, in late 1939 and early 1940. In 1941 and after, he restricted this freedom and his errors mounted quickly. Even so, during the war games of early 1940, the top German generals came to realize that their plan of attack was a gamble.

          The Army Chief of Staff, General Franz Halder, informed his colleagues that the Wehrmacht would “have to resort to extraordinary methods and accept the accompanying risks…For only this can lead to defeat of the enemy.” It was a finely calculated gamble and it paid off – but there is a sense in which the Germans ‘lucked out’ – and Hitler, in particular, drew the wrong conclusion entirely from this: that his intuitive judgment had been flawless and should be backed in future with less critical review.

          Over confidence, blind-spots, mind-sets, unexamined assumptions, belief preservation, confirmation bias are just some of the ways in which our judgment can be flawed. They happen, as these few examples show, at the highest levels and can have the most catastrophic consequences. In 1940, these phenomena blind-sided the Allies, leaving them open to a surprise offensive which ruptured what they believed were impregnable defences and led to the fall of France within six weeks. They then infected Hitler’s already unstable mind and led him to a long series of misperceptions and strategic errors that brought about his downfall and the devastation of Germany. In 1941, though, they blind-sided Stalin, leaving the Soviet Union wide open to attack and costing the Red Army millions of casualties, before Hitler could be brought to a halt outside Moscow.

          Now, using these geopolitical cases as a kind of background, adding depth of perspective, let’s return to the 1998 Long Term Capital Management debacle. In that case, we find all the same phenomena at work. The fact that bonds and derivatives, rather than tanks and planes and investors’ money rather than soldiers’ lives were at stake makes almost no difference, cognitively speaking. I believe that awareness of the geopolitical cases helps us to see more clearly what was going on at LTCM, in 1998.

          You see, the key to the whole LTCM case was that a group of very bright people persuaded themselves and many others that they had a strategy that could not fail. It was a strategy based on brilliantly conceived mathematical models of stock and bond price movements. Grounded in the work of Myron Scholes and Fischer Black, the so-called Black-Scholes model, these models allowed the arbitrageur to place bets on those movements with a confidence unavailable to more traditional, non-quantitative professionals and unfathomable to the proverbial man in the street.

          John Meriwether and his quants believed that they had, for practical purposes, eliminated the uncertainty in market movements by quantifying risk as a function of the past volatility of a stock or bond price. In short, LTCM was a deliberate and confident experiment in managing risk by the numbers. And such were the reputations of the partners – the traders from Salomons and the academics from Harvard and MIT – that all the biggest financial institutions on Wall Street and others besides invested heavily in the experiment.

          The models, however, were built on a number of fundamental assumptions. First, that stock and bond price movements, like other random events, form a classic bell curve with extreme movements regressing to the mean. Second, that the volatility of a security is constant. So much so that prices trade in continuous time, which is to say without any discontinuous jumps. Third, that the market is efficient, which is to say that it accurately and rapidly corrects fluctuations and draws them back to the correct value of the security.

          Now, there are two interesting things to observe about these assumptions. The first is that, for almost four years after the founding of LTCM, the fund’s performance was consistent with their being true. Hence both the extraordinary returns the fund earned and the relentless increase in the confidence of the partners that their models and even their intuitive judgment could not be faulted. But the second interesting thing about the three key assumptions is that they were all actually false. What is even more interesting is that they had been shown to be false by the time LTCM was formed. Yet the geniuses who set up the fund clung to their beliefs not only as the fund prospered, but even in the wake of its spectacular downfall.

          Decades before LTCM was set up, John Maynard Keynes had remarked mordantly, “Markets can remain irrational longer than you can remain solvent.” The geniuses at LTCM found this out the hard way. None other than Paul Samuelson, a mentor of LTCM partner Robert Merton and himself the first financial economist to win a Nobel Prize, told Lowenstein that he’d had doubts about the LTCM venture right from the start. Why? Because the Black-Scholes formula required something that was improbable at best – that stock and bond price movements actually did form regular bell curves over time. And none other than Lawrence Summers remarked that “The efficient market hypothesis is the most remarkable error in the history of economic theory.”

          In other words, the LTCM partners set up a highly ambitious experiment in risk management on the basis of a dubious hypothesis to which they were wedded as if it were indubitably true; they suffered from over confidence on account of their brilliance, their certitude and their track records; they had blindspots, as far as the evidence contrary to their beliefs was concerned; they suffered from confirmation bias, in seeing their success as proof of their hypothesis, rather than as good fortune that might be consistent with their hypothesis actually being mistaken; they suffered from belief preservation, such that even when the market turned against them in 1998, they increased their exposure rather than reining it in; and such was their belief preservation that they insisted, even after the total collapse of their fortunes, that their hypothesis had been correct.

          These are surely rather remarkable facts. They give a whole new meaning to the title Roger Lowenstein used for his book, When Genius Failed. His own analysis of the problem was that the LTCM partners suffered from greed and hubris. His account hints at various other things going on, but the language of cognitive science is missing from it more or less completely. Yet he did want to make a more profound analytical point.

          That point is that you cannot manage risk by the numbers, at the end of the day, because markets are not dice and prices do not behave like inanimate random phenomena. Markets are collectivities of human beings, making emotional decisions under conditions of irreducible uncertainty, which are then reflected in price movements. Eugene Fama, he points out, had shown in the 1960s that prices do not form elegant bell curves. There are discontinuous price changes and what he called ‘fat-tails’, which is to say more, longer and less predictable swings to extremes than in the case of coin flips or dice rolls.

          This claim will discomfort many an actuary or mathematician. After all, sophisticated risk management only became possible from the seventeenth century, with the development of modern mathematics and it has contributed enormously to the development of modern insurance, banking and investment. Some of you will be familiar, I’m sure with Peter Bernstein’s marvelous history of this matter, Against the Gods. So Lowenstein cannot, surely, have been suggesting that we should throw mathematics overboard and do risk management by intuition. I don’t think he was, though at times he seems to veer a little in this direction.

          He does make an intermediate observation, however, which is worth reflecting on and which may be of professional interest to those of you here this evening. It is this:

          “…Every investment bank, every trading floor on Wall Street, was staffed by young, intelligent PhDs, who had studied under Merton, Scholes or their disciples. The same firms that spent tens of millions of dollars per year on expensive research analysts – ie stock pickers – staffed their trading desks with finance majors who put capital at risk on the assumption that the market was efficient, meaning that stock prices were ever correct and therefore that stock picking was a fraud.”

          This is the sort of observation that really interests me. There is a contradiction here at the most fundamental level in the thinking at all the major financial institutions on Wall Street. Yet, plainly, this contradiction is not apparent to those who run those institutions. Why, if it was, would they spend the tens of millions of dollars to which Lowenstein refers?

          I don’t want to digress, this evening, into exploring this particular contradiction. I want to make a larger, more general point. You see, such contradictions, at quite a fundamental level, exist in a great many institutions. They exist in many areas of public policy. They exist, like deeply wormed in computer viruses within the standard operating procedures of many organisations, within the tenets of political ideologies and religious systems of belief. And they account, I suggest, for many of our most deeply embedded frustrations, puzzlements and institutional failures.

          When intelligence collection or analysis are being done, when risk management is being undertaken, I suggest, such deeply embedded contradictions are seldom even visible to those who work from within institutional frameworks and sets of assumptions which they have come to take entirely for granted. Frequently, our very basic assumptions about what constitutes an intelligence requirement or a risk are of this deep and unexamined character.

          It is the same with the mindsets of groups of professionals, or top decision-makers, which is why they are able to be blind-sided in the manner that the Allies were by Hitler in 1940 and Stalin by Hitler in 1941. And here’s the rub, not only are such contradictions, such assumptions, such mindsets deeply embedded and largely invisible, but institutions and professionals, both as groups and individuals, tend to strongly resist any effort to expose and challenge them. The consequences are not only occasional disasters, but chronic inefficacies and transaction costs that, for the most part, we’d be better off without.

          Well, I’ve covered a fair bit of ground very quickly. Let me attempt to bring things together with reference to a different case again – the current debate about real or apparent intelligence failures, including failures of risk assessment, in the war last year against the regime of Saddam Hussein. I won’t address the debate as a whole. It’s far too broad for that. I just want to draw your attention to an article in The New York Times last week by regular opinion columnist David Brooks.

          Brooks begins by pointing out that the CIA does not seem to have been politically pressured to reach intelligence findings favored by the White House. Yet it reached false intelligence findings and this he finds even more disturbing than the idea that the findings were politicized. The problem, he claims, goes far deeper than who is in the White House. It is the CIA’s scientific methodology, he claims, which has led to flawed intelligence work and consequent errors in risk assessment and strategic policy.

          In his own words:

          “For decades, the US intelligence community has propagated the myth that it possesses analytical methods that must be insulated pristinely from the hurly burly world of politics. The CIA has portrayed itself, and been treated as, a sort of National Weather Service of global affairs. It has relied on this aura of scientific objectivity for its prestige, and to justify its large budgets, despite a record studded with error…If you read CIA literature today, you can still see scientism in full bloom…On the CIA website you can find a book called Psychology of Intelligence Analysis, which details the community’s blindspots. But the CIA can’t correct itself by being a better version of itself. The methodology is the problem…”

          You might detect a certain parallel here between Brooks’s critique of the CIA’s alleged methodology and Lowenstein’s critique of LTCM’s methodology. There is no question that those who lock themselves into a fixed way of reading reality are riding for a fall, because, as Eugene Fama put it, “Life always has a fat tail.” But Brooks is otherwise swinging rather wildly.

          The book to which he refers, Psychology of Intelligence Analysis, was written by a long time analyst and instructor at the CIA’s Sherman Kent School, Richards Heuer Jr. I can strongly recommend it to you and I suggest that the problem at the CIA has not been slavish adherence to some dogmatic methodology, but rather the failure to inculcate in the agency the principles of critical thinking outlined in the book. In an illuminating Foreword to the book, Douglas MacEachin, former Deputy Director (Intelligence) at the CIA, asks rhetorically “How many times have we encountered situations in which completely plausible premises, based on solid expertise, have been used to construct a logically valid forecast – with virtually unanimous agreement – that turned out to be dead wrong?”

          That was written in 1999. We’ve just seen what looks like a remarkable example of such errant forecasting. Brooks implies that the reason for the failure is a scientific methodology that rules out imagination and intuition. MacEachin, writing before the event, and drawing on Heuer’s book, has a different take on the matter. Here’s what he wrote:

          “…too often, newly acquired information is evaluated and processed through the existing analytic model, rather than being used to reassess the premises of the model itself.”

          This is crucial. What Brooks fails to see is that the kind of intuitions and imaginative leaps he hungers to see in intelligence and risk assessment work will, of necessity, arise out of mental models, the premises of which may or may not be correct. In this respect, if they deliver accurate forecasts, they are just lucky, because there is no clear basis for assuming that, as circumstances change, those invisible and unexamined premises will continue to yield accurate forecasts.

          It is the explicitation and critical examination of the premises themselves, the assumptions underlying mental models, that is the key to really sound analysis. We saw this in the earlier case studies I briefly shared with you. The Allied assumption that Hitler would do anything but launch a frontal assault against France; the thorough testing by the German high command at Zossen of their own assumption that such an offensive could not succeed; Stalin’s assumption that Hitler would not be so irrational as to launch a war against the Soviet Union; Hitler’s assumption that his triumph in France vindicated his intuitive judgment and genius; the assumption by the LTCM geniuses that their Black-Scholes-type models were infallible and that their own intuitive judgment, even going beyond the models, was reliable are all cases in point.

          In case after case here, we see the critical importance of making the premises, the underlying assumptions, of one’s mental models explicit and testing them, just in so far as one wishes to hedge against uncertainty and the consequences of turning out to be mistaken. Brooks implies that the CIA does too much of this and that this is what causes its errors. He could not be more mistaken himself. MacEachin’s testimony on this point is trenchant:

          “I know from first hand encounters that many CIA officers tend to react skeptically to treatises on analytic epistemology. This is understandable. Too often, such treatises end up prescribing models as answers to the problem. These models seem to have little practical value to intelligence analysis, which takes place not in a seminar but rather in a fast-breaking world of policy. But that is not the main problem Heuer is addressing.

          What Heuer examines so clearly and effectively is how the human thought process builds its own models through which we process information. This is not a phenomenon unique to intelligence…it is part of the natural functioning of the human cognitive process, and it has been demonstrated across a broad range of fields from medicine to stock market analysis.

          The commonly prescribed remedy for shortcomings in intelligence analysis and estimates – most vociferously after intelligence ‘failures’ – is a major increase in expertise…The data show that expertise itself is no protection from the common analytic pitfalls that are endemic to the human thought process…A review of notorious intelligence failures demonstrates that the analytic traps caught the experts as much as anybody. Indeed, the data show that when experts fall victim to these traps, the effects can be aggravated by the confidence that attaches to expertise – both in their own view and the perception of others.”

          I trust you will see that this last remark is wonderfully illustrated by the LTCM case. Yet it is true, also, of the case of the Allies in 1940. Brooks wrote last week that we need not games theorists and rational analysts so much as street smart politicians, Mafia bosses, readers of Dostoevsky. Well, Hitler and Stalin surely fill this sort of description as well as any contemporary figure is likely to and what of all the hard-edged traders and bank CEOs who sank billions into LTCM?

          Brooks, I suggest, has missed what is really going on both in the CIA and in intelligence and risk analysis more generally. What is needed is not more street smarts or intuition, though these certainly have their place; but the institutionalization, among analytic professionals, of habits of critical thinking that are the only systematic way to keep a check on the root causes of error to which we are all of us prone.

          MacEachin asked whether the CIA devotes sufficient resources to the study of analytic science. I believe all serious analytic organizations would do well to ask themselves the same question. For the cognitive blindspots and biases I have illustrated here this evening cannot be eliminated from the human mental process. What can be done is to train people to look for, recognize and follow procedures to adjust for such pitfalls. That, of course, is Austhink’s raison d’etre. Let me, therefore, conclude here and open the floor to questions.

          Dic: overtake (as a verb)

          • 1. When he eventually overtook the last truck he pulled over to the inside lane.
          • 1. The red car was pulling out ready to overtake.
          • 2. Sales are booming in Japan, which has overtaken Britain as the Mini's biggest market.
          • 3. Tragedy was shortly to overtake him, however.
          • 4. Something like panic overtook me

          1.VERB | If you overtake a vehicle or a person that is ahead of you and moving in the same direction, you pass them. [mainly BRIT] (Cf. in AM, usually use pass)
          2. VERB | If someone or something overtakes a competitor, they become more successful than them.
          3. VERB | If an event overtakes you, it happens unexpectedly or suddenly. (= befall)
          4. VERB | If a feeling overtakes you, it affects you very strongly. [LITERARY] (= overwhelm)

          .... Cobuild

          Dic: impress (as a verb)

          • What impressed him most was their speed.
          • Cannon's film impresses on many levels.
          • I was very impressed by one young man at my lectures.
          • I had always impressed upon the children that if they worked hard they would succeed in life.
          • I've impressed upon them the need for more professionalism.
          • I impressed on him what a huge honour he was being offered.
          • But this change has not yet impressed itself on the minds of the British public.
          • Billy Sullivan had impressed me as a fine man.

          1. VERB | If something impresses you, you feel great admiration for it.
          2. VERB | If you impress something on someone, you make them understand its importance or degree.
          3. VERB | If something impresses itself on your mind, you notice and remember it.
          4. VERB | If someone or something impresses you as a particular thing, usually a good one, they gives you the impression of being that thing.
          ..... Cobuild

          2009년 9월 24일 목요일

          Dic: vocal (one of its meanings as an adjective)

          • He has been very vocal in his displeasure over the results.
          • A public inquiry earlier this year produced vocal opposition from residents.
          • a vocal minority with racist views.
          • a vocal critic of city politics.
          1. ADJ | You say that people are vocal when they speak forcefully about something that they feel strongly about.
          2. expressing one's opinions clearly and open.
          3. Tending to express oneself often or freely; outspoken.
          .... Cobuild, Collins Essential, The American Heritage

          cf. Full of voices; resounding:
          • a playground vocal with the shouts and laughter of children.

          [한국증권법학회] 종류주식제도의 개선 방안

          자료: 한국증권법학회, 종류주식제도의 개선 방안


          지은이: 권종호(건국대 법대 교수)

          ※ 메모:
          • 주식의 종류(class); 같은 종류주식 내에서도 조(series)가 다른 주식 (미국 사례).
          • [한국의] 현행 상법에서 인정하고 있는 종류주식은 3유형. 즉 ①이익배당, ②건설이자배당, ③잔여재산분배에 관해 내용이 다른 주식(상법 제344조 제1항). 그러나 실제로 이용되는 종류주식은 배당우선주 하나뿐임.
          • 2008년 법무부의 상법개정안에 의하면 주식회사는 ①이익배당, ②잔여재산분배, ③주주총회에서 의결권행사. ④주식의 양도제한, ⑤주식의 상환, ⑥주식의 전환에 관해 내용이 다른 주식을 발행할 수 있음(제344조 1항).

          자본시장과 자금조달(제1편. 재무관리 중 제5장)

          자료출처: 영림원 경영지식센터, CEO를 위한 신경영학, https://www.ksystem.co.kr/

          소목차:

          1. 자금조달의 필요성과 자본시장의 이해
          2. 자금조달과 자산취득의 균형
          3. 직접금융과 간접금융
          4. 타인자본의 조달
          5. 주식시장에서의 자본조달
          6. 리스를 통한 자금조달
          7. 팩토링과 어음발행에 의한 단기자금조달
          8. 벤처창업과 자금조달
          9. 미래의 전망


          ※ 메모: 기업공개(going public)는 소수의 주주들에게 국한되었던 주식을 일반 대중에게 공개적으로 판매하는 조치를 말한다. 기업공개로 기업은 일반대중들로부터 대규모의 새로운 자금조달을 꾀할 수 있으며, 부수적으로 주식소유가 일반대중에게 분산되는 효과를 얻게 된다.
          • 기업공개방법은 기존 대주주들이 신주인수권을 포기하고 일반대중으로부터 신주를 공모하는 방법(신주공모)과 기존대주주들의 소유 주식을 일반대중에게 매출하는 방법(구주매출)이 있다. 물론 두 방법이 병행되기도 한다.
          기업공개한 주식은 증권거래소(상장), 코스닥시장(등록), 제3시장(등록)에서 공개적으로 거래되기 때문에, 기업공개는 이들 시장에의 상장 또는 등록을 의미한다. 이에 비하여 아직 기업공개를 하지 않은 주식을 비상장주식이라고 부른다.

          ※ 메모: 기업은 새로운 투자기회가 존재할 때 은행 또는 채권발행을 통하여 차입하거나 신주를 발행하여 자금을 조달한다. 신주발행은 주주들이 실제로 자금을 납입하는 유상증자와 자금을 납입하지 않는 무상증자로 구분한다.
          • 유상증자는 신주인수권(신주를 인수할 수 있는 권리)을 기존 주주에게만 부여하는 구주주 배정방법이 일반적이다. 구주주 배정방법은 기존 주주들이 소유하는 주식수에 비례하여 신주를 배정하는 방법이다. 우리 나라의「자본시장육성법」에 의하면, 신규발행주식과 기발행주식의 합의 20% 범위내에서 우리사주조합에 우선 배정하고 나머지는 기존 주주에게 비례적으로 배정하도록 되어 있다.
          • 우리 나라에서는 액면주식이 보편화되어 있다. 만약 1주당 5,000원짜리 액면주식 1백만 주를 1주당 12,000원으로 유상증자하였다면 기업은 120억원의 자기자본을 조달한 셈이다. 이때 액면(par value) 기준으로 계산한 50억원은 자본금이 되며, 초과금액 70억원은 자본잉여금이 된다. 그리고 두 금액의 합계를 납입자본금이라고 부른다.
          • 무상증자는 실질적인 자금의 납입 없이 주식을 기존 주주들에게 비례적으로 지급하는 방법이다. 무상증자와 유사한 것이 주식배당이다. 주식배당은 현금 대신에 주식으로 배당을 지급하는 것이다. 일반적으로 무상증자는 유상증자와 병행하여 실시하는 경우가 많으며, 주식배당 역시 현금배당과 병행하여 실시하는 경우가 많다. 무상증자와 주식배당이 이루어지면 납입금 없이 발행주식수가 늘어나기 때문에 그에 상응하는 만큼 주가가 하락한다.

          증자거래의 회계와 세무


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          ◈ 회계실무해설

          1. 자본금의 증자관련 회계처리기준

          (1) 자본금: 자본금은 보통주자본금, 우선주자본금 등으로 분류한다.

          (2) 주식발행초과금 (자본잉여금)
          • 주식발행가액(증자의 경우에 신주발행수수료 등 신주발행을 위하여 직접 발생한 기타의 비용을 차감한 후의 가액을 말한다.)이 액면가액을 초과하는 경우 그 초과하는 금액으로 한다.
          • 합작투자회사의 외국인투자가가 주금으로 납입하는 금액이 인가 또는 신고 시점과 실제 투자시점간의 환율변동으로 인하여 실제 납입된 원화금액이 당초의 투자금액을 초과하여 납입된 경우 그 초과금액은 기타 자본잉여금으로 처리한다. (기준해석15-31, 1999.6.29)
          (3) 주식할인발행차금 (자본조정)
          • 주식발행가액(증자의 경우에 신주발행수수료 등 신주발행을 위하여 직접 발생한 기타의 비용을 차감한 후의 가액을 말한다.)이 액면가액에 미달하는 경우 그 미달하는 금액으로 한다.
          • 신주의 발행가액은 그 주식의 발행가액에서 신주발행비를 차감한 금액으로 하므로, 액면금액으로 신주를 발행한 경우에도 실제로는 할인발행에 해당한다. 즉 액면에 의한 신주의 발행은 상법상으로는 할인발행에 해당하지 아니하지만, 기업회계상으로는 할인발행으로 취급된다.
          • 주식할인발행차금은 주식발행연도부터 또는 증자연도부터 3년 이내의 기간에 매기 균등액을 상각하고 동 상각액은 이익잉여금처분으로 한다. 다만, 처분할 이익잉여금이 부족하거나 결손이 있는 경우에는 차기 이후 연도에 이월하여 상각할 수 있다. 1)
          • 법인세법상으로도 ‘상법 제417조의 규정에 의하여 주식을 액면미달의 가액으로 발행하는 경우 그 미달하는 금액과 신주발행비의 합계액’을 주식할인발행차금으로 규정하고 있다.
          1) ‘3년 이내의 기간’은 주식할인발행차금의 상각가능기간이므로 1년 내 일시상각 또는 2년간의 균등상각 도 가능하다. 또한 이월결손금이 있는 상태에서도 주식할인발행차금을 상각할 수 있다.(회제이 8360-10112, 2002.11.27)

          • 신주발행비가 주식할인발행차금으로 계상된 경우, 동 주식할인발행차금은 증자연도부터 3년이내의 기간에 매기 균등액을 상각하고 동상각액은 이익잉여금처분으로 한다. (기준 72조 1호) 이 경우 ‘3년 이내의 기간’은 주식할인발행차금의 상각가능기간이므로 1년 내 일시상각 또는 2년간의 균등상각도 가능하다. 또한 이월결손금이 있는 상태에서도 주식할인발행차금을 상각할 수 있다.(회제이8360-10112, 2002.11.27)

          (4) 주식발행초과금과 주식할인발행차금의 회계처리

          신주발행비는 주식발행초과금에서 차감하거나 주식할인발행차금으로 계상하여야 한다. 이 경우 주식발행초과금과 주식할인발행차금은 발생 순서에 관계없이 다음과 같이 서로 상계하여 회계처리하여야 한다.(금융감독원2000-20, 2000. 6. 30)

          1. 주식할인발행차금이 발생할 당시에 장부상 주식발행초과금이 존재하는 경우, 주식발행초과금의 범위내에서 주식할인발행차금을 상계처리하고, 미상계된 주식할인발행차금잔액이 있을 경우에는 기업회계기준 제72조에 따라 회계처리한다.

          2. 주식발행초과금이 발생할 당시에 장부상 주식할인발행차금 미상각액이 존재하는 경우, 발생된 주식발행초과금의 범위내에서 주식할인발행차금 미상각액을 상계처리하고, 미상계된 주식할인발행차금 잔액이 있을 경우에는 기업회계기준 제72조에 따라 회계처리한다.

          3. 이와 같이 주식발행초과금과 주식할인발행차금(미상각액)은 발생 순서에 관계없이 서로 상계하여 회계처리하여야 한다.

          4. 그 이유는 기업회계기준 제11조 제1항 제5호(자본거래에서 발생한 자본잉여금과 손익거래에서 발생한 이익잉여금은 혼동하여 표시하여서는 아니된다)의 규정에 의한 원칙을 구현하기 위한 것이다.


          2. 신주발행비의 범위

          주식발행초과금에서 차감하거나 주식할인발행차금으로 계상하여야 하는 신주발행비란 증자의 경우에 신주발행을 위하여 직접 지출된 다음의 비용을 말한다.
          • 신주발행 대행기관의 취급수수료
          • 주식청약서 작성비용, 주식모집 광고료등의 모집비용,
          • 주권인쇄비
          • 증자등기에 따른 등록세와 교육세
          (1) 기업회계기준상의 신주발행비
          • 기업공개를 통한 증자시 주간사 증권사에게 지급하는 수수료 중 신주발행과 관련하여 직접적으로 발생한 비용만을 주식발행가액을 결정할 때 차감하여야 하며, 기업의 통상적인 투자설명회관련 비용 등 신주발행을 위하여 직접 발생한 비용으로 볼 수 없는 금액은 비용으로 처리한다. (KQA 02-175, 2002.10.30.)
          • 회사가 증자를 위하여 컨설팅회사와 투자유치 관련 용역계약을 맺고 증자 성공시 증자금액에 대한 일정 수수료를 지급한 경우, 증자를 위한 컨설팅계약에 대한 수수료 중 신주발행과 관련하여 직접적으로 발생한 비용은 주식발행가액을 결정할 때 차감하여야 한다.(KQA 02-117, 2002. 7. 23)
          • 신주발행비란 신주발행과 관련된 직접비용으로서 신주발행이 없었다면 발생하지 않았을 비용을 의미합니다. 신주발행비에는 주간사의 인수 수수료, 광고비 등과 같은 주주모집비용 및 대행수수료, 주식판매 대행 수수료, 신주발행을 위한 행정절차 대행 수수료 등이 포함되나 신주발행을 위한, 또는 신주발행과 관련하여 발생하는 간접비용은 포함되지 아니합니다.(KQA 01-160, 2001. 12. 12)
          • 코스닥 등록을 추진하는 과정에서 수요예측을 위하여 기관투자자를 대상으로 실시하는 기업설명회와 관련하여 발생하는 비용은 신주발행을 위하여 직접 발생한 비용으로 볼 수 없다. 한편, 구주주가 소유한 주권양식의 변경이 코스닥 등록시 신주발행을 위해 반드시 필요한 경우에는 신주뿐만 아니라 구주주소유분에 대한 주권인쇄비도 신주발행을 위하여 직접 발생한 비용으로 볼 수 있다.(KQA 01-123, 2001. 9. 6)
          • 외국에 있는 은행에 지급한 자문수수료가 동건 외자유치를 위하여 불가피하게 발생하는 것이라면 기업회계기준 제31조 제1호에서 규정하고 있는 ‘직접 발생한 기타의 비용’으로 보아 자본잉여금에서 차감하는 것이 타당하며, 그외의 관련비용도 동일한 원칙에 따라 처리하는것입니다. 이 경우 동 자문수수료가 차기의 매출액 정도 에 따라 추가로 유치하기로 한 거래의 성사여부와 상관없이 지급된 것으로서 외자유치를 못하더라도 반환되지 않는다면 자문수수료 전액을 자본잉여금에서 차감하는 것이 타당함.(금융감독원 질의회신 회계 제8360-00032, 2001. 1. 9)

          (2) 법인세법상의 신주발행비

          법인세법상 주식할인발행차금이라 함은 상법 제417조의 규정에 의하여 주식을 액면미달의 가액으로 발행하는 경우 그 미달하는 금액과 신주발행비의 합계액을 말한다.(법법령 20조③) 즉 법인세법에서도 기업회계와 동일하게 신주발행비를 자본거래로 인한 손비로 보아 주식할인발행차금의 일부로 보아 법인세 과세소득을 계산함에 있어서 손금에 산입하지 아니한다. (법법20조 3호)
          • 주식할인발행차금에 해당되는 신주발행비란 주식을 신규로 발행하는 경우에 그 신주발행 수수료와 신주발행을 위하여 직접지출한 비용을 말하는 것으로, 이는 신주발행이 없었다면 발생하지 않았을 비용을 의미한다고 판단되며, 코스닥 등록시 신주발행을 위한 주간사의 인수 수수료, 주주모집비용 및 대행수수료, 기타 행정절차 대행수수료는 신주발행비로 손금에 산입할 수 없는 것임.(심사법인2003-14, 2003.6.30)
          • 코스닥등록시 법인이 신주의 발행과 관련하여 공모대행증권사에 지급하는 공모대행 인수수수료는 법인세법 제20조제3호의 규정에 의한 주식할인발행차금에 해당되므로 당해 법인의 각 사업연도 소득금액계산에 있어서 이를 손금에 산입하지 아니한다.(서이 46012-10205, 2001. 9. 20)
          • 내국법인이 자본을 증가함에 있어 주식을 액면가액으로 발행하는 경우 신주발행비는 법인세법 제20조 제3호의 ‘주식할인발행차금’에 해당되는 것으로서 각 사업연도 소득금액 계산에 있어서 이를 손금에 산입하지 아니하는 것임.(법인46012-4206, 1999.12.6)
          • 법인이 자본의 증가와 관련하여 지출한 신주발행수수료와 신주발행을 위하여 직접 지출한 비용은 법인세법시행령 제20조 제3항의 규정에 의한 신주발행비로서 같은법 제20조의 규정에 의하여 손금에 산입되지 아니하는 것이나, 신주의 발행과 직접적인 관련없이 발생한 일반 재무적 자문, 총괄적 경영분석 및 평가, 구조조정관련자문 등의 대가로 지출하는 자문용역수수료는 법인세법시행령 제69조 제1항의 규정에 의하여 그 용역제공이 완료된 날이 속하는 사업연도의 손금에 산입하는 것임. (서이46012-10415, 2003.03.04)

          ◈ 회계처리실무 (Step by Step) ⇒ 위 자료 출처를 참조하는 게 좋겠다.


          [용어] 공모주 발행, 공모주 청약 및 배정, 시가발행, 직상장, 병합상장


          1. 공모주 발행

          회사가 공모[모집과 매출]를 하려면 공모주를 발행하게 되는데, 그 발행 방법에는 액면 발행과 할증 발행이 있다.
          • 액면 발행은 기업의 재무 상태나 수익예상 등이 공개 후 자본금 규모에 합치하는 경우에 주식의 모집 또는 매출을 액면가액으로 하는 방법이다.
          • 그리고 재무 상태가 좋아 내부 유보가 많고 수익 예상이 양호한 회사는 기업의 자금 조달이나 창업자의 이익을 보호하기 위해 액면가액보다 높은 가액으로 주식을 모집·매출할 수 있는데 이것이 할증 발행이다.
          • 모집의 경우[,] 액면 초과분은 주식 발행 초과금으로 자본준비금에 계상되었다가 공개 후 일정 비율이 무상주로 주주에게 환원되며[,]
          • 매출의 경우에는[,] 매출한 구주주가 초과분 만큼의 금액을 회수하게 된다.
          할증 발행의 경우 종전에는 기업공개 주간사회[사]가 산정한 가격의 80% 범위 내에서 공모 주식 가격을 결정하도록 해 왔으나 1987년 4월 21일 이후부터는 주간사회사가 공개·증자하는 회사의 자산 가치, 수익 가치, 상대 가치 등을 고려, 발행회사와 협의하여 자율적으로 결정할 수 있게 되었다.
          ... 자료: 네이트용어

          2. 공모주청약·배정[ 公募株 請約·配定 ]

          신주의 발행, 구주의 매출을 통하여 기업을 공개할 때, 투자자가 그 주식을 사겠다고 하는 것을 청약, 그 청약에 대해 기업이 주식을 나누어 주는 것을 배정이라 한다. (중략)

          ... 네이트용어

          3. 시가발행[ issue at the market price, 時價發行 ]

          유상증자를 할 때 신주 발행가격을 주식시장의 시가를 감안해 발행하는 방법으로 액면발행과 상대되는 말이다. 공모에 의한 발행이기 때문에 ‘공모가 발행’이라고도 하며 다음과 같은 이점이 있다. ① 적은 발행주수로 많은 자금을 조달할 수 있고 자본코스트 인하와 자기자본충실이라는 면에서 유리하다. ② 액면발행의 경우 반드시 일어나는 주가의 대폭적인 변동이나 불확정한 증자기대도 없어지기 때문에 주가도 안정된다. ③ 주가에 대한 경영자의 의식 향상, 프라이스 매커니즘의 확립 등의 이점을 들 수 있다.

          ... 네이트용어

          4. 직상장[ 直上場 ]

          기업공개절차를 거치지 않고 곧바로 증권거래소에 상장하는 것을 말한다. 상장을 위해서는 30% 이상 주식분산이 이루어져야 하므로 증자를 실시하면서 일반투자자에게 주식을 공모(신주공모)하거나 기존 대주주가 보유하거나 기존 대주주가 보유하고 있는 주식을 일반대중에게 매출(구주매출)하는 기업공개절차를 거치는 것이 보통이다. 그러나 장외시장 등록을 통한 거래로 소액주주(발행주식의 1% 미만 또는 1억원 미만 주식보유자) 지분이 30% 이상인 기업은 공개절차를 거치지 않고도 곧바로 상장이 가능하다. 물론 상장을 위해서는 재무요건 및 기타 유가증권 상장규상의 요건을 갖춰야 한다.


          5. 병합상장[ consolidated listing ]

          신주와 구주의 권리내용을 같게 하여 병합 상장하는 것이다. 시장에 나온 신주는 결산일 다음날부터 구주와 같아지게 된다. 이와 같이 신주의 권리내용이 구주와 같아지는 것을 신주가 구주에 병합된다고 말한다. 상장회사는 신주와 구주의 권리내용이 같아지는 회사의 첫결산일 다음날 이를 병합하여 한 종목으로 상장하게 되는 것이다.


          Secondary Distribution, secondary offering

          자료: http://www.answers.com/topic/secondary-offering

          Financial & Investment Dictionary: Secondary Distribution

          Public sale of previously issued securities held by large investors, usually corporations, institutions, or other Affiliated Persons, as distinguished from a New Issue or Primary Distribution, where the seller is the issuing corporation.
          • As with a primary offering, secondaries are usually handled by Investment Bankers, acting alone or as a syndicate, who purchase the shares from the seller at an agreed price, then resell them, sometimes with the help of a Selling Group, at a higher Public Offering Price making their profit on the difference, called the Spread.
          • Since the offering is registered with the Securities and Exchange Commission, the syndicate manager can legally stabilize-or peg-the market price by bidding for shares in the open market.
          • Buyers of securities offered this way pay no commissions, since all costs are borne by the selling investor.
          If the securities involved are listed, the Consolidated Tape will announce the offering during the trading day, although the offering is not made until after the market's close.
          Among the historically large secondary distributions were [:]
          • the Ford Foundation's offering of Ford Motor Company stock in 1956 (approximately $658 million) handled by 7 firms under a joint management agreement and
          • the sale of Howard Hughes' TWA shares ($566 million) through Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith in 1966.
          A similar form of secondary distribution, called the Special Offering, is limited to members of the New York Stock Exchange and is completed in the course of the trading day.

          See also:
          Registered Secondary Offering (cf. 등록 구주 매출);
          Securities and Exchange Commission Rules 144 and 237.

          ※ Registered Secondary Offering: Offering, usually through investment bankers, of a large block of securities that were previously issued to the public, using the abbreviated Form S-16 of the Securities and Exchange Commission. Such offerings are usually made by major stockholders of mature companies who may be control persons or institutions who originally acquired the securities in a private placement. Form S-16 relies heavily on previously filed SEC documents such as the S-1, the 10-K, and quarterly filings.
          • Where listed securities are concerned, permission to sell large blocks off the exchange must be obtained from the appropriate exchange.
          See also Letter Security; Secondary Distribution; Secondary Offering; Shelf Registration.

          [한국증권법학회: 김병연] 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 인수인의 손해배상책임과 Due Diligence 항변

          자료: 한국증권법학회, http://www.ksla.org/text/0402-2.pdf


          지은이: 김병연
          한림대 법학부 교수, 법학박사(S.J.D.)


          ※ 메모: 미국 1933년 증권법을 비롯해 원문을 세세히 확인하고 유가증권 발행 및 유통과 관련된 여러 가지 용어를 세심하게 정의해 구분한 자료여서 인상적이다. 유익한 자료를 인터넷에 공개해주신 한국증권법학회와 저자께 감사드린다. 본 게시물은 학습 목적으로 위 출처 자료의 일부를 메모하고 정리한 것이므로 원본을 보시고자 하시는 분은 위 출처 링크를 참조하시기 바란다.

          ※ 주요 용어: 모집, 매출, 공모(공모발행), 분매, 발행인, 인수인, 인수계약, 주간사회사, 주간사계약, 신규공모발행(IPO), 사업설명서, due diligence(주의 의무의 성실한 이행),


          1. 모집, 매출, 공모:
          • 모집(募集: pubic offering of new securities)은 신규로 발행되는 유가증권의 취득의 청약을 권유하는 것이고,
          • 매출(賣出: public offering of outstanding securities)은 이미 발행된 유가증권의 매도의 청약을 하거나 매수의 청약을 권유함을 말하며,
          • 모집과 매출을 합하여 공모(公募)라고 부른다. 증권거래법 제2조 제3항 및 제4항, 한국증권업협회의 “유가증권인수업무에관한규칙(이하 “인수규칙”이라 한다)” 제2조 제2항 참조.
          2. 분매와 인수단
          • 분매(distribution)라고 하는 것은 공모발행의 과정을 의미하며 일단의 증권(a block of securities)이 분산되어 궁극적으로 투자자들의 손에 취득되는 전 과정을 의미한다. Larry D. Soderquist & Theresa A. Gabaldon, Securities Regulation 224, 228~229 (5th ed, 2003).
          • 인수업무를 여러 증권회사가 담당하는 경우에는 인수단(underwriting syndicate)이 형성되며 이러한 경우에는 유가증권의 발행인과 인수단 혹은 주간사회사(managing underwriter) 간에 주식총액 인수 및 모집(매출)계약이 체결될 것이다.
          3. due diligence
          • 본 논문에서는 미국법상 due diligence 항변은 우리나라 증권거래법상 “상당한 주의”를 다하였음을 말하는 것으로 사용하기로 한다. 그리고 이하에서는 인수인의 경우로 좁혀서 due diligence 항변에 대하여 알아보기로 한다.
          • 최근 부동산분야와 관련하여 “자산실사”라는 명목으로 미국법상의 “due diligence”의 개념을 빌려오는 경우도 있는 것으로 보이는데(한국토지신탁/금융사업팀, 「부동산을 움직이는 REITs」, 부연사, 2000, 143면 참조), 그 내용이 본 논문에서 고찰하려고 하는 유가증권신고서의 하자와 관련한 책임발생에 대한 항변사유의 의미로 사용되고 있는 것인지 불명확하다. 물론 책임발생을 면하기 위해서는 자산실사를 철저히 하여야 되는 것이지만 due diligence 자체를 자산실사라고 번역하는 것은 무리가 있다고 보며, 이러한 용어의 사용은 부정확하고“주의의무의 성실한 이행”으로 사용하는 것이 바람직하다고 본다.

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          Ⅰ. 머리말

          유가증권의 공모발행 즉 募集 또는 賣出[주1]은 한 회사의 증권이 증권시장에 발행되어 나오는 중요하고 매우 복잡한 과정을 포함한다. 증권거래법과 부속법령 상의 모든 절차에 따라서 발행업무를 수행하는 것은 고도의 전문성을 요하기 때문에 이러한 유가증권의 발행업무에는 당해 증권의 발행회사 내부의 이사 및 관련업무에 종사하는 자들 뿐 아니라, 이러한 절차에 관하여 법률자문을 하는 변호사, 공시서류의 중요한 부분을 차지하는 재무관련서류의 작성에 관계하거나 자문을 하는 회계사감정평가사 등의 여러 분야의 전문가들이 참여하게 된다. 또한 유가증권의 발행업무는 매우 복잡하기 때문에 유가증권발행인인 회사의 인력만으로 이를 감당하기는 어렵고 또 전문성을 요하는 절차이기 때문에 일반적으로 당해 유가증권의 발행과 관련하여 일반적으로 인수업무를 수행하는 증권회사인수계약을 체결하여 이루어지고 있다.

          [주1] 위 메모 1번 참조.
          [주2] 일괄신고서(증권거래법 제8조 제1항 단서)를 제출한 발행인의 경우에는
          일괄신고추가서류를 제출하는 날에 이를 금융감독위원회에 제출하여야 한다
          (동법 시행령 제8조 제4항).

          유가증권의 모집 또는 매출이 있는 경우에 증권거래법은 증권발행회사가 유가증권신고서를 작성하여 금융감독위원회에 제출하도록 요구하고 있으며, 유가증권신고서가 수리되지 않으면 유가증권의 모집 또는 매출을 할 수 없도록 규제하고 있다(증권거래법 제8조 제1항). 또한 사업설명서를 작성하여 유가증권발행회사의 본점 및 지점, 금융감독위원회, 증권거래소 또는 증권업협회, 그리고 청약사무를 취급하는 장소에 비치하여야 하며(증권거래법 제12조 제1항, 동법 시행규칙 제4조), 당해 유가증권신고의 효력이 발생하는 날에[2] 이를 금융감독위원회에 제출하여야 한다(동법 시행령 제6조 제4항). 이러한 서류들은 증권발행회사와 당해 유가증권의 발행에 관한 정보를 투자자들에게 제공함으로써 이를 바탕으로 하여 투자자들이 정확한 투자판단을 하도록 하는 것이며, 이는 결국 투자자를 보호하기 위함이다. 그런데 증권거래법에서는 유가증권신고서와 사업설명서의 내용에 허위의 기재 또는 표시가 있거나 중요한 사항이 기재 또는 표시되지 아니함으로써 유가증권의 취득자가 손해를 입은 때에는 법이 정하는 일정한 자에게 손해배상책임을 부담시키고 있다(증권거래법 제14조 제1항). 이러한 책임을 부담하는 자들 중에서 유가증권의 발행인과 인수계약을 체결하는 인수인(underwriter)의 경우는 유가증권신고서와 사업설명서의 작
          성에 직접・간접적으로 관련을 하지 않음에도 불구하고 그러한 공시서류의 부실작성에 대한 책임을 부담하도록 하고 있다.[주3] 즉 증권거래법 제14조 제1항에 열거되어 있는 다른 자들은 공시서류의 작성에 직접・간접적으로 참여하는 자이기 때문에[주4] 그 부실기재에 대하여 책임을 부담하는 것이 당연하지만, 유가증권신고서류의 직접적인 작성주체가 아닌 인수인이 당해 서류의 부실기재에 대하여 책임을 지도록 하는 것이 과연 타당한가 하는 문제를 제기할 수 있다. 자신의 직접적・간접적 행위의 결과에 대하여 책임을 지는 것이 법의 일반원칙임에 비추어볼 때 인수인이 직접
          작성하지 아니한 유가증권신고서류의 부실기재에 대하여 책임을 부담하는 것은 예외적인 것이라고 할 수 있다. 또한 정책적 고려 내지 유가증권발행업무에 있어서 인수인이 차지하는 위치의 중요성 등에 비추어 부실기재에 대한 책임을 인수인에게 부담시킨다고 하더라도 유가증권신고서류의 작성에 직접적・간접적으로 참가한 자들의 책임과 그렇지 아니한 인수인의 책임의 내용이 왜 반드시 동일하여야 하는가에 대하여도 의문이 생긴다. 그리고 책임내용의 동일성을 인정한다 하더라도 당해 공시서류의 부실기재로 인한 책임으로부터 벗어나기 위해서 행사하는 소위 due diligence 항변의 내용의 차별성을 인정할 필요는 최소한 있지 않은가 하는 점도 고려해 보아야 한다.

          유가증권신고서류의 부실기재에 대한 손해배상책임을 논하는데 있어서 지금까지의 논의는 주로 유가증권발행인인 회사의 이사들에게 집중되어 왔음이 사실이다. 이와 더불어 감사제도의 변화・확대로 인하여 사외이사제도의 도입 및 감사위원회 제도를 도입하여 이사의 권한행사에 대한 제한과 책임의 명확성을 기하려는 노력을 지속적으로 기울여온 것도 사실이다. 그러나 이제는 회사의 업무와 직접적・간접적으로 관계를 형성하고 있는 회사 외부의 자에 대한 책임도 논의의 대상으로 삼아야할 필요가 있는데, 바로 주식회사의 외부감사인과 인수인의 책임에 대한 것이다. 주식회사의 외부감사인에 대한 연구는 최근까지 적지 않게 이루어졌지만, 유가증권의 발행시장에 있어서 인수인의 책임에 대한 연구는 소홀히 여겨져 온 것이 또한 사실이다. 본 논문에서는 이러한 문제점을 지적하고, 유가증권의 인수업무를 하는 인수인의 책임에 대하여 새로운 시각에서 접근하려고 한다.

          최근 도입이 확정된 증권집단소송과 관련하여 보더라도 유가증권신고서류의 부실기재로 인한 손해의 발생이 집단소송의 제기원인 중의 하나가 된다.[주5] 예를 들어 주가 하락의 원인이 유가증권신고서류의 부실기재에 있을 때 이에 대한 손해배상책임이 제기될 것인데, 인수업무를 담당한 인수인도 여기에서 비껴갈 수 없는 것이다. 더구나 지금도 우리나라 증권시장에 참여하는 외국투자자들은 이러한 소송에 익숙한 반면, 우리나라에서 주로 인수업무를 담당하는 증권회사들은 이에 익숙하지 않다는 점을 고려한다면 더욱 심각한 문제이다. 지금까지 인수업무를 담당한 증권
          회사의 책임의 문제는 주로 시장조성이나 투자자권유책임과 관련된 것에 국한되어 논의되어 왔지만, 증권집단소송이 도입되고 이에 의한 소송이 활발해지면 이제는 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 인수인 특히 증권회사의 손해배상책임도 문제될 것임에 분명하다. 미국의 경우에는 이 부분에 대한 판례가 일찍부터 확립되어 있어서 현재 이에 관한 별다른 논란은 없어 보인다. 증권시장의 국제화는 시대적 대세이므로 유가증권의 모집・매출과 관련하여 유가증권신고서류의 부실기재와 관련하여 인수업무를 수행하는 증권회사의 책임에 대해서 미리 대비할 필요성이 있다고 본다. 따라서 이하에서는 현행 증권거래법상 공시서류의 부실기재에 대한 인수인의 책임내용에 대하여 검토해보고 미국의 경우와 비교하여 개선점을 찾아보고자 한다.


          Ⅱ. 유가증권의 인수업무와 인수인

          1. 유가증권의 발행과 인수계약의 체결

          유가증권을 발행함에 있어서 유가증권발행인이 직접 투자자에게 매각하는 ‘직접발행’의 방법으로 할 수도 있으나, 발행하는 증권을 직접 매각하는 것은 그 절차의 복잡성에 대한 부담이 있을 뿐만 아니라 증권시장에서 인지도가 높지 않은 기업의 경우에는 성공적인 유가증권의 발행을 담보하기가 어렵다는[주6] 점에서도 직접발행을 택하는 경우는 거의 없다. 따라서 인수인(underwriter)이라고 부르는 전문중개인을 이용하여 증권을 시장에 매각하는 ‘간접발행’의 형태를 취하는 것이 일반적이다.[주7] 그러나 유가증권발행인이 매각하는 증권의 총가액이 크면 클수록 간접발행의 형태를 취하게 되겠지만, 소규모발행이라면 직접발행도 가능할 것이다.

          [주7] 간접발행을 취하는 목적이 발행한 증권의 매각이 원활하게 이루어지지
          않을 위험성에 대비하기 위한 것이라고 한다면, 우리나라에서는 대부분
          시가발행이 아니라 할인발행에 의해서 이루어지기 때문에 간접발행의
          실효성은 다른 나라의 경우와 비교하여 상대적으로 크지 않다고 보는
          견해도 있다. 김정수, 전게서, 105~106면

          유가증권의 引受라 함은 유가증권을 발행되어 分賣(distribution)되는[주8] 과정에서 인수인이 유가증권의 발행인으로부터 유가증권의 전부 또는 일부를 취득하거나, 이를 취득하는 자가 없을 때에는 그 잔여분을 취득하는 계약을 하거나, 수수료를 받고 발행인을 위하여 당해 유가증권의 모집 또는 매출을 주선하는 것을 말하며,[주9] 인수인은 이러한 인수업무를 행하는 자를 말한다(증권거래법 제2조 제7항).[주10] 즉 인수인이 행하는 인수업무는

          1. 유가증권을 발행함에 있어서 이를 매출할 목적으로 그 유가증권의 발행인으로부터 그 전부 또는 일부를 취득하는 것,
          2. 유가증권을 발행함에 있어서 이를 취득하는 자가 없는 때에 그 잔여분을 취득하는 계약을 하는 것, 혹은
          3. 수수료를 받고 발행인을 위하여 당해 유가증권의 모집 또는 매출을 주선하거나 기타 직접 또는 간접으로 유가증권의 모집 또는 매출을 분담하는 것을 말하는데,

          이들 업무 중 하나를 행하게 되면 증권거래법상 인수인으로 본다(증권거래법 제2조 제6항 및 제7항).

          [주8] 위 메모 2 참조.
          [주10] 위 메모 2 참조.

          인수인이 행하는 인수방법은 크게 3가지로 나누어지는데, 총액인수(firm committment underwriting), 모집주선(best efforts underwriting), 그리고 잔액인수(stand by underwriting)가 바로 그것이다.[주11]
          • 總額引受(firm committment underwriting)의 방법은 발행하는 유가증권을 모두 인수인이 매수하는 것을 말하는데, 이 방법에서는 인수인이 유가증권의 매각의 주체가 되며 유가증권발행인으로부터 유가증권 매각에 대한 수수료를 받게 된다.
          • 募集周旋(best efforts underwriting)의 방법은 유가증권발행인이 인수인을 유가증권의 매각주체로서 이용하는 것이 아니라 일종의 대리인(agent)으로 이용하는 것이다. 모집주선의 방법은 총액인수의 방법의 경우보다 유가증권발행인은 인수인에 대하여 상대적으로 적은 수수료를 지급할 수 있다는 장점이 있지만, 매각되지 않은 증권은 모두 발행인의 부담으로 돌아오게 된다는 것이 단점이라고 할 수 있다.
          • 殘額引受(stand by underwriting)의 방법은 유가증권을 일반에 공모하여 주식인수인을 모집한 결과 매도잔량이 발생하는 경우 이를 인수인이 취득하도록 인수인과 계약하는 것을 말하는데, 총액인수와 모집주선의 중간형태라고 할 수 있다. 잔액인수의 방법을 택하게 되면 잔액인수를 하게 되는 인수인은 잔액을 인수한 후 이를 시장에 매각하여 수익을 올리는 외에 잔액인수 그 자체에 대한 수수료를 취득할 수 있다는 장점이 있고, 유가증권발행인의 입장에서도 발행되는 증권을 전량 매각하지 못한 경우에도 잔액에 대한 부담을 덜고 예상한 자금조달액을 모두 조달할 수 있다는 장점이 있다고 할 수 있다.[주12]

          2. 기업공개절차에 있어서 인수인(underwriter)의 역할

          인수인은 유가증권의 발행과정에서 일반적으로 유가증권발행회사에 대하여 조사하고 유가증권신고서류의 준비과정에 실질적으로 참여할 뿐 아니라 증권의 공모가를 결정하는데 있어서도 매우 중요한 역할을 수행하고 있다.[주13] 실질적으로 주간사회사는 주식의 인수를 의뢰받은 경우에 주간사계약을 체결하고 그 사본을 증권업협회에 제출하게 되며(인수규칙 제3조 제1항), 공모주식을 인수하는 경우 유가증권 발행회사와 당해 발행유가증권에 대한 정보를 분석하여 이에 대한 평가의견을 유가증권신고서에 기재하도록 하고 있다(인수규칙 제4조 제1항).[주14] 투자자들은 그들이 어떤 유가증권에 투자할 것인가를 결정함에 있어서 그것이 최초의 기업공개신규공모발행(IPO)의 경우라고 한다면 인수인이 누구인가가 매우 결정적인 영향을 미친다. 인수인의 명성은 투자자들에게는 성공적인 투자의 길잡이가 될 수 있으며, 투자자들은 인수인의 명성에 의존함으로써 투자자들이 지불해야 할 정보비용(information cost)을 지불하지 않게 되는 것이다.[주15] 현실적으로 미국에서는 많은 증권집단소송에서 인수인들이 투자자들로부터 소의 제기대상이 되어 왔다.[주16] 유가증권발행인이 인수인을 선정함에 있어서 가장 중요하게 고려하는 것은 당
          해 유가증권발행의 위험도와 그러한 유가증권의 인수업무를 성공적으로 행할 수 있는 인수인의 능력이다.[주17] 성공적인 유가증권의 발행이 이루어졌는가의 여부는 발행 후 증권시장에서 발행된 유가증권의 거래에도 큰 영향을 미치게 된다. 따라서 유가증권발행인은 회사의 자금조달의 필요를 만족시켜줄 발행가액의 산정에서뿐만 아니라 빠른 시일 내에 유가증권의 매각을 성공적으로 할 수 있는 인수인을 찾게 되는 것이며 이것은 인수인이 유가증권발행인으로부터 받게 될 수수료수입을 정하는 하나의 중요한 기준이 될 것이다. 이러한 점은 결국 본 논문에서 다루게 되는 부실공시에 대한 인수인의 손해배상책임을 묻게 되는 하나의 이론적인 근거가 될 수도 있는 것이다.


          Ⅲ. 不實公示書類에 대한 損害賠償責任

          1. 부실공시서류에 대한 손해배상책임

          1.1. 미국 증권법상 부실공시서류에 대한 손해배상책임

          미국 1933년 증권법 제11조는 등록신고서(registration statement)사업설명서(prospectus)의 중요한 사실에 있어서의 부실기재(untrue statement) 또는 중요한 정보의 누락(omission)에 대하여 손해배상책임을 지는 자에 대하여 규정하고 있는데, ① 등록신고서에 서명한 모든 자,[주18] ② 등록신고서 제출 당시의 이사 또는 이와 유사한 기능을 수행하는 자, ③ 본인의 동의 하에 이사 또는 유사한 기능을 수행하는 자로 재임중이거나 취임할 것으로 등록신고서에 기재된 자, ④ 본인의 동의 하에 등록신고서의 일부를 작성하거나 증명한 것으로 기재된 회계사(accountant), 기술자(engineer), 평가사(appraiser), 기타 전문가, 그리고 ⑤ 당해 증권의 인수업무를 담당하는 인수인(underwriter) 등을 그러한 책임을 부담하는 자로 규정하고 있다.[주19] 그리고 발행인 등 부실공시에 대하여 책임을 지는 자에 대하여 지배력을 가진 자(controlling person)[주20]에게도 유가증권신고서의 부실기재 또는 중요한 정보의 누락에 대한 손해배상책임을 부담하는 자와 함께 동일한 손해배상책임을 부과하고 있다.[주21]

          1.2. 우리나라 증권거래법상 부실공시서류에 대한 손해배상책임

          유가증권신고서는 일정 규모 이상의 유가증권을 모집 또는 매출하려고 하는 회사가 유가증권의 모집 또는 매출 및 발행회사와 관련된 사항을 기재하여 금융감독위원회에 제출하는 신고서를 말한다(증권거래법 제8조 1항). 사업설명서(동법 제12조)도 유가증권의 모집 또는 매출과 관련하여 더 자세한 내용을 담고 있으며, 이러한 유가증권신고서와 사업설명서는 유가증권을 취득하려고 하는 투자자들에게 유가증권의 발행 및 발행회사에 관한 중요한 情報提供源이 되기 때문에 그 정확성이 담보되어야 할 필요성이 있다.

          증권거래법에서는 유가증권신고서의 기재사항 중 허위의 기재 또는 표시가 있거나 중요한 사항이 기재 또는 표시되지 아니함으로써 유가증권의 취득자가 손해를 입은 때에는 일정한 자에게 그 손해에 대한 책임을 지도록 하고 있다(증권거래법 제14조 1항). 이러한 책임을 부담하는 자에는 ① 유가증권신고서상의 신고자와 신고 당시의 당해 법인의 대리인, ② 당해 유가증권신고서의 기재사항 또는 그 첨부서류가 진실 또는 정확하다고 증명하였거나 서명한 공인회계사・감정인 또는 신용평가를 전문으로 하는 자, ③ 당해 유가증권의 발행인과 인수계약을 체결한 자, ④ 당해 사업설명서를 작성하거나 교부한 자, 및 ⑤ 매출의 방법에 의한 경우 매출신고 당시의 당해 매출되는 유가증권의 소유자가 해당된다(동법 제14조 1항 1호 ~ 5호). 이러한 자들 중에서 ③의 경우가 주로 유가증권의 인수업무[주22]를 담당하여 증권업을 영위하는 증권회사들이며 발행주간사라고 불린다.[주23] 즉 직접적인 작성주체가 아닌[주24] 증권회사에게 유가증권의 인수업무를 담당한다는 이유로 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 책임을 묻는 것이다.

          2. 부실공시서류에 대한 인수인의 손해배상책임의 근거

          2.1. 서

          지금까지 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 책임은 유가증권발행인인 회사의 이사들에게 집중적으로 제기되어 왔다. 이는 발행회사가 증권을 발행하는 핵심주체이기 때문이다. 전술한 바와 같이 인수인은 기업공개절차에 있어서 매우 중요한 역할을 담당하지만 유가증권신고서류의 작성과 관련하여서는 어떠한 부분도 직접적으로 관여할 법적 의무를 부담하지 않는다. 따라서 유가증권신고서류의 부실기재에 대하여 인수인에게 손해배상책임을 부담시키는 것은 사법의 일반원칙에서 벗어나 보인다. 따라서 현행 증권거래법의 규정이나 미국 1933년 증권법의 규정에서 유가증권신고서류의 부실기재에 대하여 인수인에게 손해배상책임을 부과하는 것에 대한 이유는 법리적인 이유보다는 정책적인 고려에서 많이 비롯된다고 할 것이다.

          증권시장의 구조에서 인수인의 역할을 담당하는 것을 주로 증권회사이다. 즉 증권시장은 발행시장과 유통시장으로 크게 나누어지고, 발행시장(the primary market)에서는 주로 인수인을 통하여 주식의 공모발행(public offering)이 이루어지고[주25] 대주주가 소유하고 있는 대량의 주식을 시장에 매출하는 경우도 발행시장의 영역에서 유가증권발행인의 지위와 같이 인식되어 처리되고, 이러한 매출도 증권회사를 통하여 이루어지게 되므로 발행시장에서의 증권회사의 지위는 매우 중요한 것이다.[주26]

          발행시장에서는 공모발행의 경우라면 인수인인 증권회사의 역할은 절대적이며 유통시장에서도 투자자들이 증권회사의 분석가(analyst)들이 제공하는 회사에 대한 분석정보를 비롯한 투자정보와 투자권유를 접하면서 투자결정을 내리게 된다는 점에서 증권회사의 역할은 가히 증권시장의 성공적이면서도 안정적인 발전에 매우 중요한 역할을 담당하는 것이다. 따라서 인수인의 역할을 담당하는 증권회사는 유가증권의 인수업무에 따른 공시정보의 정확성을 담보하고 투자자를 보호하기 위하여 상당한 주의(due diligence)를 하여야 할 필요성이 있는 것이다.

          유가증권신고서 등에 있어서 허위기재나 중요한 정보의 누락에 대하여 인수인에게 손해배상책임을 부과하는 정책적인 이유는 기본적으로 가능한 한 다수의 인수업무 관계자에게 손해배상책임을 부과시킴으로써 상호견제에 의한 분식결산을 방지하기 위한 것이라고 보는 견해도 있지만,[주27] 분식결산의 방지도 그러한 목적중의 한 가지 일뿐이며 자신의 불법행위 즉 허위의 사실을 기재하고 중요한 사실을 누락시킴으로써 타인에게 손해를 입혔다는 점에서 인수인을 제외하고는 당연한 법리적 결과이지 정책적 이유에서만 비롯되는 것은 아니다.

          2.2. 인수인의 손해배상책임의 근거

          유가증권신고서류의 부실기재에 대하여 직접적・간접적으로 관여하지 아니한 인수인에게 그 책임을 묻는 이유는 정책적인 이유에서 비롯된다. 즉 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 인수인의 손해배상책임은 기업공개절차에 있어서 인수인이 차지하는 비중에서 비롯된다고 볼 수 있는데, 투자자들이 시장에 발행되는 회사의 증권을 매수하려 하는 경우에 누가 인수업무를 행하고 있느냐 하는 것은 당해 증권의 가치평가에 있어서 매우 중요한 역할을 한다. 투자자들이 매수하는 증권이 최초 로 시장에 공개되는 회사의 경우라고 한다면 더욱 더 인수인이 누구인가 하는 것은 투자자의 매우 중요한 관심사항이 될 것이고, 투자자들이 유가증권의 매입 여부를 결정함에 있어서 인수인의 명성에 크게 의존하게 되는 것이 사실이다.[주28] 그리고 인수인의 증권업계에서의 명성이 높으면 높을수록 인수인이 유가증권의 발행인으로부터 받게 되는 수수료의 액수는 증가하게 되는 것 또한 사실이다.[주29] 결국 인수인은 유가증권의 모집 또는 매출에 있어서 주도적인 역할을 수행하기 때문에 유가증권발행회사와 당해 발행증권에 대한 정보를 정확히 조사하여 당해 유가증권신고서류의 정확성 여부를 담보해야 할 지위에 있다고 보아야 하며, 만일 인수인이 유가증권신
          고서류의 정확성에 의문을 가졌다면 인수업무를 담당하지 않았을 것이라는 개연성이 존재한다고 보아야 한다. 유가증권신고서류에 기재되어 있는 사항이 부실기재되어 투자자가 손실을 입는다고 하더라도 유가증권의 인수업무를 행한 증권회사는 그 명성에 손상을 입는 것을 제외하고는 원칙적으로 직접적인 손실을 부담하지 않아야 되지만, 증권거래법은 유가증권의 인수인에게도 손해배상책임을 부과함으로써 투자자들에 대한 정보제공의 과정에서의 인수인의 상당한 주의(due diligence)를 촉구하고 있는 것이다.[주30]

          2.3. 주간사인수인의 손해배상책임의 근거

          유가증권발행인과 직접 인수계약을 체결하게 되는 주간사회사는 유가증권발행회사로부터 주식인수를 의뢰받은 때에는 주간사계약을 체결한 후 계약서 사본을 첨부하여 증권업협회에 제출하여야 한다(인수규칙 제3조 제1항). 그리고 주간사회사는 유가증권발행회사가 속한 산업동향, 발행회사의 재무상태 및 영업실적 등 주식가치에 영향을 미치는 중요사항을 분석하여 이에 대한 평가의견을 유가증권발행회사가 제출하는 유가증권신고서에 기재하도록 함으로써(인수규칙 제4조 제1항) 주간사회사는 법적 의무는 아니지만 자신의 행위로 말미암아 투자자에게 직접 투자에 필요한 정보를 제공하게 된다. 이러한 점은 유가증권신고서류의 내용에 대하여 주간사인수인이 그 내용의 정확성을 사전에 파악하는 것이 가능할 뿐만 아니라 절차적으로도 요구된다는 점에서 매우 중요한 점이다. 즉 주간사인수인은 자기의 선행행위에 대한 책임을 진다는 측면도 존재하는 것이다. 결국 유가증권의 발행에 있어서 주간사인수인은 공모주식이 투자자에게 매도됨에 있어서 유가증권신고서 등의 공시서류에 대한 실질적인 심사와 유사한 기능을 수행하게 되는 것이므로 이는 실질적으로 due diligence를 하는 것이라고 볼 수 있다. 이러한 행위는 투자자에 대한 일종의 ‘保險機能’을 수행하는 것이라고 볼 수 있고,[주31] 따라서 유가증권신고서 등의 공시서류의 허위기재 또는 중요한 정보의 누락에 대한 손해배상책임을 당연히 부담시키는 것이라고 볼 수도 있는 것이다.


          Ⅳ. 인수인의 손해배상책임과 Due Diligence 항변

          1. Due diligence 항변의 개념

          유가증권신고서류의 부실기재에 대한 배상책임을 질 자가 상당한 주의를 하였음에도 불구하고 이를 알 수 없었음을 증명하거나 당해 유가증권의 취득자가 증권취득의 청약 시에 허위기재의 사실을 안 때에는 그러하지 아니하다(증권거래법 제14조 1항). 즉 손해배상청구를 당한 자가 자신의 주의의무를 다하였음을 증명한다면 책임추궁으로부터 벗어날 수 있다. 따라서 이러한 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 손해배상책임을 면하기 위해서는 인수인인 증권회사도 “상당한 주의를 다하여” 당해 서류들을 조사했다고 하는 것을 증명하여야 하는데(증권거래법 제14조 1항), 이것이 바로 미국 증권법상의 소위 “due diligence”라고 불리는 것이라고 할 수 있다.[주32]

          유가증권신고서류를 조사함에 있어서 인수인이 상당한 주의를 다하였음을 입증한다면 당해 서류의 부실기재에 대한 책임을 지지 않기 때문에 부실기재로 인한 손해배상청구가 있었을 때 인수인이 입증해야 하는 상당한 주의의 내용과 그 정도에 대한 연구는 매우 중요하다. 그런데 우리나라 증권거래법은 물론이고 미국의 증권관계법에 있어서도 ”due diligence"의 개념 자체에 대한 법적 정의는 규정되어 있지 않다. 사전적인 의미로서의 “due diligence"는 “새로이 발행되는 증권과 증권의 발행인에 대하여 인수인이 조사 또는 분석하여야 하는 주의의무”라고 되어 있는데, [주33] 일반적으로 “상당한 주의(reasonable diligence)”의 정도로 이해될 수 있으며 이에 대한 위반은 일반적으로 책임을 발생시킨다.[주34]

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          [주32] 위 메모 3을 참조.

          [주33] 이에 대한 미국에서의 개념정의는 다음과 같다.
          1. The diligence reasonably expected from, and ordinarily exercised by, a person who seeks to satisfy a legal requirement or to discharge an obligation.
          2. A prospective buyer's or broker's investigation and analysis of a target company, a piece of property, or newly issued security (Black's Law Dictionary, 7th ed. p. 468).
          [주34] 위 메모 3을 참조.
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          2. Due Diligence 항변의 주체

          2.1. 미국 증권법상 Due Diligence 항변의 주체

          상당한 주의(due diligence)를 다하였음을 주장하여 유가증권신고서류의 부실기재에 대한 손해배상책임으로부터 벗어날 수 있는 자[,] 즉 due diligence 항변을 주장할 수 있는 자는 우리나라와 미국의 경우가 상이하다.

          미국 1933년 증권법(The Securities Act of 1933)에서는 유가증권의 발행인에 대하여는 일종의 엄격책임(strict liability)을 부과함으로써 due diligence 항변을 하여 손해배상책임을 벗어날 수 없도록 하고 있다.[주35] 즉 미국 1933년 증권법은 등록신고서(registration statement)의 중요한 사실에 있어서 허위기재(untrue statement) 또는 중요한 사실의 누락(omission)에 대하여 손해배상책임을 부담하는 자들을 정하면서 발행인은 그 책임으로부터 벗어날 수 없도록 하였다. 반면에 등록신고서 제출 당시의 이사 또는 이와 유사한 기능을 수행하는 자, 본인의 동의 하에 이사 또 는 유사한 기능을 수행하는 자로 재임중이거나 취임할 것으로 등록신고서에 기재된 자, 본인의 동의 하에 등록신고서의 일부를 작성하거나 증명한 것으로 기재된 회계사(accountant), 기술자(engineer), 평가사(appraiser), 기타 전문가, 그리고 당해 증권의 모든 인수인(underwriter) 등은 부실기재에 대하여 발행인과 동일한 손해배상책임을 부담하면서도 그러한 책임으로부터 벗어날 수 있는 면책의 방법을 제공하고 있다.[주36] 즉 원고가 부실기재를 알고 있었다는 것을 입증하거나, 증권가치의 하락이 부실기재로 인한 것이 아니라는 것을 피고가 입증하는 경우에는[주37] 손해배상책임으로부터 벗어날 수 있다.[주38] 그리고 발행인 등 부실공시에 대하여 책임을 지는 자에 대하여 지배력을 가진 자(controlling person)도 유가증권신고서의 부실기재 또는 중요한 정보의 누락에 대한 손해배상책임을 부담하는 자와 함께 동일한 손해배상책임을 부담한다.[주39]

          2.2. 우리나라 증권거래법상 상당한 주의(Due Diligence) 항변의 주체

          우리나라 증권거래법에서는 유가증권신고서와 사업설명서 중 허위의 기재 또는 표시가 있거나 중요한 사항이 기재 또는 표시되지 아니함으로써 유가증권의 취득자가 손해를 입은 때에는 손해배상책임이 발생하는데, 이러한 책임을 부담하는 자들에는 ① 당해 유가증권신고서상의 신고자와 신고당시의 당해 법인의 이사(법인의 설립 전에 신고된 때에는 그 발기인), ② 당해 유가증권신고서의 기재사항 또는 그 첨부서류가 진실 또는 정확하다고 증명하였거나 서명한 공인회계사・감정인 또는 신용평가를 전문으로 하는 자, ③ 당해 발행인과 당해 유가증권의 인수계약을 체결한 자, ④ 당해 사업설명서를 작성하거나 교부한 자, 그리고 ⑤ 매출의 방법에 의한 경우 매출신고 당시의 당해 매출되는 유가증권의 소유자가 있다(증권거래법 제14조 제1항 제1호~제5호).

          그런데 위의 손해배상책임을 부담하는 자들은 상당한 주의를 하였음에도 불구하고 부실기재 또는 중요한 사항의 누락을 알 수 없었음을 증명하거나 그 유가증권의 취득자가 취득의 청약 시에 그러한 사실을 안 때에는 책임을 지지 않는다고 규정하고 있다(증권거래법 제14조 제1항). 즉 우리나라 증권거래법에서는 미국 1933년 증권법의 규정과는 달리 발행인에게 무과실의 엄격책임을 부담시키지 않고 있다. 따라서 유가증권발행회사도 상당한 주의(due diligence)의 항변을 함으로써 다른 자들과 마찬가지로 부실기재에 대한 손해배상책임으로부터 벗어날 수 있는 것이다.


          3. 미국에 있어서의 인수인의 손해배상책임과 Due Diligence 항변의 범위

          3.1. 1933년 증권법상 due diligence 항변의 범위

          (이하 생략)